La gestión estratégica de los recursos humanos es proceso que en esencia pretende conseguir el mejor alineamiento posible entre el comportamiento del personal y la estrategia y fines de la organización.

La estrategia de gestión de las personas tiene su base pues en la planificación estratégica y táctica de la organización, pero también tiene un objetivo propio, que es construir una cultura del rendimiento en la organización y conseguir el nivel de compromiso y motivación necesarios, para poder responsabilizar a los empleados en la implantación de la estrategia y en el desempeño de sus labores en su día a día.

El reto de un directivo es hacerse con las habilidades necesarias para implementar los procesos estratégicos de recursos humanos, y monitorizar (o corregir en caso necesario) que esos procesos están siendo aplicados.

El comportamiento humano se forma por lo que una persona piensa y siente. En el ámbito organizativo, se puede influir en estos factores a través de conseguir claridad de objetivos y acciones a conseguir (resultados ideales), y en crear los escenarios necesarios para que se de el compromiso y motivación individual para realizarlas. Por lo tanto, el éxito de la implantación de la estrategia depende en gran medida de la claridad y coherencia en la comunicación de los objetivos estratégicos y tareas a realizar, así como de la habilidad para conseguir inspirar en los empleados el compromiso para llevarlos a cabo.

La claridad está en la mente de los directivos y  se debe desplegar al resto del personal.  La claridad es crucial para conseguir enlazar, a través del rol de los líderes, las acciones del personal con los objetivos de la organización. Por lo tanto podríamos definir como actividades de liderazgo a todas aquellas que  consiguen aumentar la claridad, y por tanto el que los objetivos se realicen en la organización. La mejor manera de transmitir claridad en la función es a través del proceso de planificación y evaluación del desempeño, que se analiza en la sección correspondiente.

No obstante, es importante diferenciar entre éxito y desempeño: el éxito se alcanza cuando se consiguen los objetivos de la organización, pero el desempeño se logra cuando la persona ejecuta las tareas comprometidas. Es decir que es posible tener empleados con alto nivel de desempeño, y sin embargo no conseguir tener éxito organizativo o viceversa. El éxito dependerá en la medida en que los objetivos se plasman correctamente en la definición de roles y áreas de responsabilidad en la organización. El desempeño se alcanza si se consigue monitorizar el rendimiento del empleado entendido como realización de las tareas asignadas de acuerdo a un plan.

Las posibilidades de influencia de la organización sobre el comportamiento no terminan aquí, a partir de este momento, los responsables deben trabajar en construir escenarios y entornos organizativos en los que la persona opte por la motivación y el compromiso. En relación a la motivación, es cierto que la persona es la responsable directa de su propia motivación, pero la organización puede y debe apoyar indirectamente. Una vez conocidos los objetivos y funciones por la persona, el colaborador elige si identifica emociones positivas o negativas con la percepción de sí mismo realizando el trabajo encomendado o con el resultado de éste. Si eligen tener éxito en la función, entonces generarán una auto-disciplina para trabajar según lo requerido. La organización debe fomentar la motivación para guiar al personal hacia el compromiso de tener éxito en lo profesional y generar auto-disciplina para trabajar según lo requerido. Existen ciertos elementos que influirán en esa elección y por tanto en la capacidad y mantenimiento de motivación de la persona:

+ Compensación

+ Sensación de logro

+ Pertenencia a un grupo

+ Poder

+ Desarrollo personal

+ Prestigio social

El compromiso con la auto-disciplina es definido como profesionalidad. Cuando hablamos de compromiso, estamos en definitiva en una situación en la que la persona se visualiza actuando de acuerdo a las actividades encargadas, y asocia emociones positivas con su imagen al realizar las mismas, enfocando por tanto su esfuerzo y capacidades en la realización óptima de su función. El compromiso es por tanto esencial para que una persona desarrolle su talento individual de manera continua.

Para poder mejorar el desempeño, la motivación y el compromiso de las personas es necesario aplicar una serie de herramientas:

a) Gestión del clima laboral: El nivel de motivación y compromiso del grupo afecta al nivel de motivación individual. Se trata de identificar cuál es la percepción por parte de los integrantes del equipo de: la organización, sus fines, sus métodos, sus directivos, el trato hacia ellos...; con el objetivos de identificar áreas de influencia negativa y trabajar en acciones para mejorar la situación.

b) Coaching: busca conseguir, a través de un asesoramiento y apoyo individual, que el empleado identifique de una manera honesta y madura sus creencias, motivaciones y expectativas, para tratar de alinearlas con los resultados a conseguir por la organización. Es muy eficaz para la obtención de compromiso.

c) Formación: busca mejorar las habilidades y competencias necesarias para alcanzar los resultados esperados en la función ocupada.

d) Desarrollo: proceso de guía del desarrollo intelectual del personal para poder gestionar eficazmente funciones más amplias y complejas en el futuro.

e) Política retributiva: persigue incentivar las actitudes y comportamientos que lleven a la consecución de los objetivos deseados. Se habla de retribución flexible cuando se intenta adaptar la retribución de la persona a bienes o servicios que ella considera valiosos.

Para entender el liderazgo es necesario comprender primero la naturaleza del trabajo de dirección, que es diferente al de otras funciones.

El trabajo de dirección en cooperación suma a las peculiaridades del trabajo directivo presente en todas las organizaciones, aspectos característicos del entorno en el que se trabaja en cooperación internacional. De esta manera nos encontramos con los rasgos comunes a todo trabajo directivo: jornadas de trabajo largas y estresantes, desempeño de diferentes roles (supervisor, decisor, representante, consultor, administrador, motivador), gran número de factores externos ante los que reaccionar que determinan el contenido y el orden del día a día, multitud de reuniones formales e informales en los que la comunicación verbal es un elemento clave, necesidad de dar respuesta a las personas que forman el equipo, etc…

A todo ello hay que sumarle los retos que se plantean específicamente en el ámbito de la cooperación internacional:

+ Múltiples relaciones con diferentes actores y agentes externos de ámbitos y entornos altamente diversos.

+ Exigencia de respeto a las leyes internacionales y nacionales, así como las características y valores sociales y culturales de los países en los que se trabaja.

+ Intensa presencia en localizaciones internacionales con la consiguiente dedicación de tiempo en viajes y traslados, y dificultad de coordinación y gestión de equipos remotos.

+ Importante presencia de diversas áreas de influencia (política, social, económica, cultural, medioambiental…) en todos los actividades que hacen más compleja y condicionan la toma de decisiones.

+ Elevada presión por cumplir plazos y asignaciones financieras en las intervenciones de cooperación.

+ Importantes restricciones presupuestarias y financieras que se traducen en una constante necesidad de optimización de recursos empleados.

+ Necesidad de transmitir credibilidad y confianza de manera continúa ante grupos de interés y la sociedad en general.

+ Alto grado de incertidumbre, especialmente en entidades privadas, por dificultades de planificación de operaciones a largo plazo debido a la escasez de agentes financiadores para intervenciones de larga duración o presencia.

+ Exigencia de rendición de cuentas continúa ante los donantes de los fondos utilizados así como ante las comunidades de los destinatarios de la ayuda.

Gestión por competencias

El modelo de gestión por competencias ofrece una estructura para dirigir las actividades orientadas a la gestión de las personas en la organización.

 Toda organización desea obtener buenos resultados en su actividad. Los resultados no son siempre atribuibles a la acción directa de las personas, no son siempre efecto de sus buenas actuaciones. Sin embargo es indudable que existe una relación entre el trabajo individual y los resultados, lo que ocurre es que esa relación no es clara ni evidente. Para vincular las actividades de las personas con los resultados tenemos que recurrir a las conductas o comportamientos.

 Los comportamientos son el efecto observable de los elementos invisibles que toda persona tiene en su interior pero que condicionan su conducta: habilidades, motivaciones, actitudes, deseos. La palabra observable es clave porque implica que podemos medir el comportamiento humano. No podemos medir el posible impacto en resultados de los conocimientos y la experiencia que posee una persona hasta que no observemos la manera en que se comporta en un determinado rol o ante una determinada situación. Aunque alguien posea unos conocimientos o habilidades teóricas, a no ser que los ponga en práctica, no podremos observar si el resultado en su función es el deseado.

 Las competencias son grupos de características personales o comportamientos deseables porque están vinculados al éxito o a la excelencia en una determinada función y entorno, es decir, han sido observados en diferentes personas que hacen bien un trabajo particular. Una característica derivada del hecho de que sean observables y medibles, es que son trasladables de unas personas a otras, es decir, se pueden aprender, sn transmisibles. En resumen, las competencias nos proporcionan la manera de identificar, medir y desarrollar comportamientos en las personas asociados a un resultado positivo en el desempeño de su función. Ejemplos de competencias son: orientación a resultados, innovación y creatividad, perseverancia, trabajo en equipo y cooperación, liderazgo,…

 Los pasos a seguir para desarrollar un sistema  de gestión por competencias son los siguientes:

1.  Identificación de los comportamientos ideales para el desempeño de cada función en una determinada organización y entorno. Normalmente se suele realizar a través de la observación de los mejores o de experiencias exitosas previas contrastadas. Por ejemplo: “busca siempre mejores formas de hacer las cosas” es un comportamiento deseable para un responsable de sistemas de información.

2.  Definición de la competencia: agrupar los comportamientos presentes en un puesto que contribuyen a una misma finalidad positiva (en relación a la estrategia, organización, función…). Por ejemplo, todos los comportamientos ideales en una función que tienen que ver con una comunicación efectiva los incluiremos en la competencia “Comunicación”.

3.  Determinar, para cada competencia identificada, los posibles niveles de excelencia o perfección que se pueden producir: desde un nivel básico (pocos comportamientos ideales evidentes o con presencia débil), hasta un nivel muy completo o de experto (todos los comportamientos ideales presentes para esa competencia y al máximo nivel).

4.  Descripción detallada de los comportamientos asociados a cada nivel, para que de esta manera cualquiera pueda comparar el perfil ideal con la conducta real y determinar en qué nivel se encuentra la persona con respecto a una competencia determinada.

5.  Desarrollar un perfil de puesto: incluyendo los objetivos principales de la función, las tareas a realizar y las competencias asociadas al éxito, estableciendo el nivel requerido en el puesto en cada una de ellas. Este perfil nos ayudará a encontrar las personas más adecuadas para ocupar el puesto, y a evaluar el desempeño de las que actualmente lo ocupan.

La gestión por competencias se utiliza en varias áreas de dirección de personas: el despliegue estratégico, la selección de personal,  la gestión del rendimiento, formación y desarrollo.

A efectos de organización del trabajo y gestión del rendimiento, el modelo de competencias permite que las evaluaciones del desempeño individual sean más objetivas, al utilizarse una regla o medida común y compartida por todos para valorar al empleado. Hay más transparencia hacia el empleado en los criterios de evaluación, lo cual facilita que el resultado de la valoración sea aceptado. Por otra parte, la posibilidad de conocer las áreas de mejora personal respecto a comportamientos ideales, alienta a las personas al cambio y la mejora continua.

Es también una herramienta muy útil de cara a la evaluación de personas tanto en un momento previo a su contratación para determinar si son las adecuadas para una determinada función. En la selección de un nuevo empleado para una determinada vacante intentaremos medir, con el perfil de competencias del puesto y a lo largo de todo el proceso de selección, si la persona posee y es capaz de ejecutar las competencias que el puesto exige.

Otro de los objetivos principales de un sistema de gestión por competencias es alinear las capacidades de las personas con la estrategia organizativa, así como facilitar la evaluación objetiva del rendimiento y potenciar el desarrollo de las personas. El principal reto organizativo es conseguir disponer de un personal con las capacidades requeridas para cumplir con la estrategia. Esto se puede conseguir  través de la contratación de nuevas personas o desarrollando a las existentes hacia un nuevo ideal de comportamientos (cambio de cultura). En este tipo de situaciones es fundamental por tanto determinar previamente las competencias estratégicas que la organización necesita, a través de la identificación de los comportamientos que apoyan la consecución de las aspiraciones estratégicas (misión, visión, valores y estrategia) en cada área funcional o departamento. Estas competencias generales deberían estar presentes y ser desarrolladas en toda los niveles de la organización para garantizar un despliegue estratégico con éxito.

5 COSAS QUE NUNCA DEBES

DECIR DURANTE UNA NEGOCIACIÓN.

“Si eres nuevo a negociar o es difícil, aquí hay algunos errores que debe evitar”.

Cada empresario pasa algún tiempo regateando, ya sea con clientes, proveedores, inversores, o posibles empleados. La mayoría de los dueños de negocios son inteligentes de la calle, así también, naturalmente, en las negociaciones. Es probable que tengas un truco o dos frases mágicas que decir, que puede ayudarte tomar el sartén por el mango. Pero, a menudo, el momento en que te metes en problemas en una negociación es cuando algo descuidado sale. Si eres nuevo negociado, o sientes que es un área donde se puedes mejorar, echa un vistazo a estos consejos, precisamente sobre qué no decir.

1. La palabra “entre”. A menudo se siente razonable – y por lo tanto parece un progreso- al lanzar un rango. Con un cliente, que puede significar decir “Yo puedo hacer esto por un monto entre $ 10.000 y $ 15.000.” Con un empleado potencial, podrías tener la tentación de decir: “Usted puede comenzar entre el 1 de abril y 15 de abril.” Pero esa palabra entre tiende a ser equivalente a una concesión, y cualquier negociador astuto con los que negocias con mucha rapidez puede llevar a cero el precio más bajo, o alcanzar un mayor plazo. En otras palabras, usted encontrará que al decir la palabra entre habrá concedido terreno sin necesidad y sin obtener nada a cambio.

Profundiza un poco más: El Arte de la Negociación

2. “Creo que estamos cerca.” Todos hemos experimentado la fatiga al negociar: El momento cuando quieres tan malamente completar un acuerdo que tu señal a la otra parte es que estás listo para pasar los detalles y seguir adelante. El problema al llegar a esta encrucijada, y el anuncio de que estás allí, es que acabas de indicar que el valor es simplemente llegar a un acuerdo por encima de conseguir lo que realmente quieres. Y un negociador experto en el otro lado puede utilizar este momento como una oportunidad para detener y por lo tanto, para negociar nuevas concesiones. A menos que realmente enfrenten a una presión extrema de tiempo, no debe ser quien señale que el reloj está marcándola hora. Cree una situación en la que su contraparte sea el ansioso por finalizar la negociación (o, mejor aún: más ganas) de las que tú tienes.

Profundiza un poco más: La creación de Ganar / Ganar negociaciones

3. “¿Por qué no lanza un número?” Hay diferentes escuelas de pensamiento sobre esto, y muchas personas creen que tú nunca debes ser la primera persona en una negociación para citar un precio. Deje que el otro lado inicie la negociación, el pensamiento va, y se verán obligados a mostrar sus manos, lo que te proporcionará una ventaja. Sin embargo, algunos estudios han indicado que el resultado de una negociación está a menudo más cerca de lo que el primero propuso que el número que la otra parte tenía en mente, el primer número que se propuso en una negociación (siempre y cuando no sea ridículo) tiene el efecto de “anclar la conversación.” Y su rol en la negociación puede ser importante, también. En el libro “La negociación”, Adam D. Galinsky de Kellogg de la Northwestern School of Management y Roderick I. Swaab de INSEAD en Francia, escribe: “En nuestros estudios, encontramos que el resultado final de una negociación es afectado por el hecho de que el comprador o el vendedor hace la primera oferta. En concreto, cuando un vendedor hace la primera oferta, el precio de liquidación final tiende a ser mayor que cuando el comprador hace la primera oferta. “

Profundiza un poco más: Negociar con ventaja

4. “Yo soy el que toma las decisiones finales.” Al comienzo de muchas negociaciones, alguien típicamente preguntará: “¿Quiénes son los actores clave de su lado, y si todos son necesarios para tomar la decisión en la negociación?” Para la mayoría de los empresarios, la respuesta, por supuesto, es sí. ¿Quién, además de ti, es siempre necesario para tomar una decisión? ¿No es una de las alegrías de ser un empresario que se tenga la última palabra? Sin embargo, en las negociaciones, especialmente con las organizaciones más grandes, esto puede ser una trampa. Casi siempre se quiere establecer en el comienzo de una negociación que no existe una autoridad superior con la que hay que hablar antes de decir sí. En el caso de un dueño del negocio, que señor misterioso podría ser un inversor, un socio, o los miembros de su consejo asesor. El punto es que, mientras que es casi seguro que tú eres quien tome la decisión, no quieres que los negociadores sepan que eres quien toma la decisión final, solo en caso que seas arrinconado en la conversación. En particular, en un acuerdo de alto riesgo, es casi seguro que se tomarán unas 24 horas adicionales para pensar en los términos. Por una vez, sea (falsamente) humilde: finja que no eres la persona que toma todas las decisiones.

Profundiza un poco más: 7 consejos para la negociación de Maestros

5. “Púdrete.” El más hábil negociador de no tomar nada personalmente, sino que son impermeables a la crítica e imposibles de confundir. Y debido a que parecen inamovibles ante la situación en su conjunto y contentos con el que está en juego, tienen una forma de enervante que sus contrapartes con menos experiencia. Esto puede ser un arma eficaz cuando se utiliza contra los empresarios, porque los empresarios tienden a tomar todos los aspectos de sus negocios como algo muy personal. Los empresarios a menudo se dicen franco, personas sin sentido, y que a veces puede tener la piel delgada. Pero cada vez que negocia, recuerde que vale la pena mantener la calma, para no mostrar nunca que una baja absurdamente a su contra-oferta o una táctica molesta de estancamiento te ha molestado. Utilice su ecuanimidad para poner nerviosos a la persona que está negociando con usted. Y si él o ella se enfadan o molesta, no muerda el anzuelo de devolver el golpe. Basta con echar el corazón: Usted tomó la ventaja emocional de la situación. Ahora vaya al cierre de la operación.

El Mercado Estratégico

El desarrollo y alcance del mercado estratégico para las empresas que quieran lograr beneficios y objetivos deben potenciar su formación interna hacia un nivel profesional mejor de sus trabajadores.

Para Lograr alcanzar los objetivos hay que organizarse con la mejor planificación de estructura comercial al momento de lanzar la campaña. Contar con los medios y herramientas para obtener los mejores resultados en el tiempo establecido.

El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel mundial y están aumentando rápidamente.
El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía, enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función operativa de control del sector específico que realiza el control o inspección de la calidad.
La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo implantan es un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de un valor particular.
Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de éxito señala un comentario del Gerente de la empresa investigada.

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la linea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un año.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

• Consolidación del patrimonio.
• Mejoramiento de la tecnología de punta.
• Crecimiento sostenido.
• Reducción de la cartera en mora.
• Integración con los socios y la sociedad
• Capacitación y mejoramiento del personal
• Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
• Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
• La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.

Sobre los objetivos específicos de una empresa:

• La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
• Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
• Realización de un programa de ventas promocional.
• Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
• Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.

• Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ).
• Tendencia del negocio.
• Dimensión del negocio por línea del producto.
• Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
• Segmentación interna del negocio.
• Barreras de entrada.
• Barreras de salida.
• Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
• Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
• Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias gaseoseras
• Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
• A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces más captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final también se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los clientes en forma de renta y determinación de necesidades básicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de referencia o punta de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.

Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.
Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores comparativos.
Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles de detectar en la línea de base.
Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo éstas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el éxito o la desaparición.

Recomendaciones
Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.

Palabras clave:
Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación estratégica, estrategia, administración, administración, valores, metas, elementos de la administración, empresa, empresas, organización, organización, producto, productos, consumidor, kayzen, caysen, cayzen, kaysen, mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratégico, metas, misión, visión, visión, misión, calidad, largo plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo, plazos, plan estratégico, contabilidad.

Resumen:
Los objetivos estrategicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. El alcance, son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.

Ing. Roberto Paredes Lamota

Consultoría New Team Business S.A.