La formación e-learning en las Empresas
Con este marco de actuación, la formación en modalidadad e-learning o mixta se presenta como la mejor opción para las empresas aunque levante dudas en los departamentos de RRHH sobre su efectividad y adecuación según el objetivo perseguido.
Hoy en dia con las nuevas tecnologias es posible ir mas allá en la formación online no sólo con plataformas preparadas para soportar los estándares propios de sector (Scorm, LMS,...) sino también proporacionar en dichos paquetes formativos actividades de reflexión personal, ejercicios y casos practicos, interactividad aplicada para el aprendizaje en habilidades e incluso implementación de sistemas que guián la práctica del alumno con el objetivo de conseguir la transferencia de conocimentos a su actividad laboral.
El e-learning permite individualizar la formación de acuerdo a las necesidades, objetivos y limitaciones de cada empresa y de sus empleados, lo cual hace que los proyectos de formación sean más efectivos y productivos
Las ventajas de este modelo son numerosas y es un elemento que puede motivar a las empresas a lanzarse en el desarrollo de un proyecto de este tipo, algunas de las ventajas son:
• El e-learning ofrece soluciones flexibles y adaptables a cada tipo de empresa.
• Facilita el intercambio y transmisión de conocimientos en el seno de la empresa.
• Si los contenidos son desarrollados de manera apropiada, pueden llegar a ser más eficaces, profundos e atractivos que los contenidos tradicionales.
• Los contenidos pueden ser desarrollados y alojados al exterior, sin que la empresa tenga que preocuparse por las cuestiones técnicas y de mantenimiento.
Podeis conocer nuestros planes de formación personalizados, a traves de nuestro formulario de consulta sin ningún compromiso.
| Curso | Duración (h) | Precio |
| Ofimática (nivel básico o avanzado) | 30 | 60 € |
| Ofimática (curso completo) | 60 | 40 € |
| Inglés | 50 | 50 € |
| Técnicas de venta | 20 | 50 € |
| Concurso de acreerdores | 35 | 50 € |
| Derecho para no juristas | 40 | 50 € |
| Finanzas para no financieros | 40 | 50 € |
| Firma electrónica | 10 | 50 € |
| Gestión del estrés | 10 | 50 € |
| Gestión del tiempo | 20 | 50 € |
| Photoshop CS | 25 | 50 € |
| Socorrismo y primeros auxilios | 15 | 50 € |
FORMACIÓN ¿Para qué?
Todos conocemos los tiempos preocupantes que nos están tocando vivir. Nuestra seguridad económica y laboral es más vulnerable que nunca y la parte positiva de esta situación es que nos activa y nos hace estar más dispuestos a entrar en acción para mejorar nuestra estatus laboral o al menos mantenerlo.
De este modo, muchos de nosotros nos planteamos acciones de formación para aprender nuevos conocimientos, pero no somos capaces de establecer objetivos realistas que en numerosas ocasiones confundimos con deseos.
¿Cuántas veces hemos finalizado nuestros periodos vacacionales y nos hemos propuesto: “este año quiero aprender….” “quiero estudiar para….”?. Buscamos cursos de formación en función de nuestras posibilidades (económicas, por horarios, por “prestigio”,…) y al cabo de 2-3 semanas, y nuevamente con la rutina del día a día, abandonamos o simplemente realizamos el curso a marchas forzadas para finalizar cuanto antes y con un mínimo o nulo aporte a nuestras expectativas iniciales.
Es fundamental establecer los objetivos cuando afrontamos “nuestro” plan de formación, para lo cual debemos plantearnos y contestar una serie de preguntas:
Elección del curso/master u otra modalidad: ¿tiene un beneficio directo para mi trabajo/negocio? ¿Es diferencial? P.e: preparación de una certificación que nos haga mejorar el C.V en nuestra empresa o sesiones de asesoramiento/coaching que nos enseñen nuevas estrategias para el negocio.
Se trata de un factor clave de motivación. Hay mucha formación que a corto plazo y por su carácter generalista, no tiene un efecto directo en la mejora de nuestro trabajo o negocio: idiomas, informática, cursos de conocimientos generales, etc… Paradójicamente suele ser la formación más demandada, tanto por sencillez (cursos adaptados a todos los niveles) como por coste y una alta oferta, pero también es la formación que más “fracaso” conlleva. Hay que manejar con mucho más cuidado la selección y ser muy realista con los objetivos a cumplir para mantener el factor motivación elevado.
Dedicación ¿Qué tiempo a la semana seré capaz de invertir en la formación? Este factor dependerá lógicamente del tipo de modalidad de formación seleccionada: presencial, online o mixta.
En el caso de formación presencial, un error típico es considerar únicamente el tiempo de duración de las clases o sesiones formativas. La aplicación práctica de la teoría expuesta es esencial y supone un aspecto diferencial en la formación de calidad.
Para las modalidades online y mixta, la cualidad de flexibilidad temporal se suele convertir en el peor aliado, por lo que siempre debemos ser capaces de hacer un calendario semanal de dedicación y considerar el caso más pesimista como el real (incluso considerar un 20% menos de tiempo de dedicación sobre este peor supuesto).
Calidad de la formación. Nuevamente se trata de un factor clave para la motivación y que debemos tener muy en cuenta en nuestra selección y establecimiento de objetivos.
Desgraciadamente, en numerosas ocasiones a mayor nivel de calidad mayor coste supone la formación. Esto es así para todo, pero no significa que no podamos encontrar formación de calidad a un coste reducido. Hay que investigar:
- Becas, programas de ayuda, subvenciones (externas y de nuestra empresa).
- En ocasiones, cuando es una formación muy de nicho, podemos encontrar ofertas en el mercado con proveedores que empiezan y quieren darse a conocer frente a los ya establecidos.
En todo caso, siempre debemos valorar la relación calidad-precio y tener muy claro los objetivos profesionales que perseguimos. A todos nos puede apetecer más realizar el master MBA de X Euros del Instituto X pero es posible que investigando, podamos deducir que nos vale el MBA de X/2 Euros del Instituto Y.
Referencias. Es fundamental conocer referencias sobre la formación que deseamos recibir, por ejemplo para determinar el punto anterior relativo a la calidad de la misma. Cuántas veces hemos vivido como cambia completamente nuestra perspectiva de una materia impartida por un profesor u otro.
Tanto para tutores/profesores presenciales como online, es fundamental no sólo su conocimiento de la materia impartida sino también su capacidad para transmitir dichos conocimientos en diferentes escalas de comprensión, interactuar con los alumnos para hacerles participar (exige técnicas diferentes en la modalidad de formación online), plasmar la visión práctica de la teoría,….
En modalidad de cursos completamente online o multimedia, la calidad del producto (gráficos, videos, contenidos,...), la usabilidad (hacer el curso sencillo de utilizar a nivel técnico, ameno y divertido) y la posibilidad de obtener un diploma oficial, son de nuevo factores clave para lograr mantener elevado el factor motivación con este tipo de aprendizaje.
La respuesta a estas cuestiones debe reflejar nuestros objetivos realistas, y no nuestros deseos cuando nos planteamos formarnos.
LOPD: Medidas de Seguridad
APLICACION DE NIVELES
A continuación se indican los ficheros y tratamientos a los que corresponde aplicar las medidas de seguridad relativas a cada uno de los niveles que determina el RLOPD.
Ficheros o tratamientos con datos de ideología, afiliación sindical, religión, creencias, origen racial, salud o vida sexual y respecto de los que no se prevea la posibilidad de adoptar el nivel básico; recabados con fines policiales sin consentimiento de las personas afectadas; y derivados de actos de violencia de género.
NIVEL MEDIO.
Ficheros o tratamientos con datos relativos a la comisión de infracciones administrativas o penales que se rijan por el artículo 29 de la LOPD (prestación de servicios de solvencia patrimonial y crédito); de Administraciones tributarias, y que se relacionen con el ejercicio de sus potestades tributarias; de entidades financieras para las finalidades relacionadas con la prestación de servicios financieros; de Entidades Gestoras y Servicios Comunes de Seguridad Social, que se relacionen con el ejercicio de sus competencias;de mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social; que ofrezcan una definición de la personalidad y permitan evaluar determinados aspectos de la misma o del comportamiento de las personas; y de los operadores de comunicaciones electrónicas, respecto de los datos de tráfico y localización.
NIVEL BÁSICO.
Cualquier otro fichero que contenga datos de carácter personal. También aquellos ficheros que contengan datos de ideología, afiliación sindical, religión, creencias, salud, origen racial o vida sexual, cuando: los datos se utilicen con la única finalidad de realizar una transferencia dineraria a entidades de las que los afectados sean asociados o miembros; se trate de ficheros o tratamientos no automatizados o sean tratamientos manuales de estos tipos de datos de forma incidental o accesoria, que no guarden relación con la finalidad del fichero; y en los ficheros o tratamientos que contengan datos de salud, que se refieran exclusivamente al grado o condición de discapacidad o la simple declaración de invalidez, con motivo del cumplimiento de deberes públicos.
MEDIDAS A APLICAR
Es un documento interno de la organización, que debe mantenerse siempre actualizado. Disponer del documento de seguridad es una obligación para todos los responsables de ficheros y, en su caso, para los encargados del tratamiento, con independencia del nivel de seguridad que sea necesario aplicar. Los apartados mínimos que debe incluir el documento de seguridad son los siguientes: ámbito de aplicación: especificación detallada de los recursos protegidos medidas, normas, procedimientos, reglas y estándares de seguridad; funciones y obligaciones del personal,estructura y descripción de los ficheros y sistemas de información; procedimiento de notificación, gestión y respuesta ante incidencias; procedimiento de copias de respaldo y recuperación de datos; medidas adoptadas en el transporte, destrucción y/o reutilización de soportes y documentos.
A partir del nivel medio de medidas de seguridad, además de los apartados anteriores, deberán incluirse los siguientes: identificación del responsable de seguridad y control periódico del cumplimiento del documento. En caso de haber contratado la prestación de servicios por terceros para determinados ficheros, en el documento de seguridad se debe hacer constar esta circunstancia, indicando una referencia al contrato y su vigencia, así como los ficheros objeto de este tratamiento.
Si se ha contratado la prestación de servicios en relación con la totalidad de los ficheros y tratamientos de datos del responsable, y dichos servicios se prestan en las instalaciones del encargado del tratamiento se podrá delegar en éste la llevanza del documento de seguridad.
Los accesos a través de redes de telecomunicaciones deben garantizar un nivel de seguridad equivalente al de los accesos en modo local. La ejecución de trabajos fuera de los locales del responsable o del encargado del tratamiento debe ser previamente autorizada por el responsable del fichero, constar en el documento de seguridad y garantizar el nivel de seguridad. Los ficheros temporales deberán cumplir el nivel de seguridad correspondiente y serán borrados una vez que hayan dejado de ser necesarios. El Acceso facilitado a un encargado del tratamiento deberá constar en el documento de seguridad y deberá comprometerse al cumplimiento de las medidas de seguridad previstas.
Podrás aprender todo lo relativo a la LOPD en nuestro curso online del centro formacion.
La gestión de Riesgos en los Proyectos
Introducción
− Proceso sistemático para identificar, analizar y responder a los riesgos en un proyecto.
− Maximizar la probabilidad y consecuencias de los eventos positivos (oportunidades).
− Minimizar la probabilidad y consecuencias de los eventos negativos (amenazas).
Otras características de los riesgos:
• Son situacionales.
• Pueden ser interdependientes.
• Dependen de la magnitud.
• Están influidos por los márgenes de tolerancia.
• Dependiendo de cuándo ocurran la percepción cambia.
• Fases (es un proceso iterativo) en el proceso de gestión de riesgos:
o Fase Plan Gestión Riesgos
o Fase Identificación de Riesgos
o Fase Análisis de Riesgos
o Fase Planes Respuesta a Riesgos
o Fase Monitorización y Control Riesgos
o Fase Cierre Proceso Gestión Riesgos
− En la elaboración de una propuesta a un cliente, cuando se planifica el proyecto.
− A intervalos regulares durante la vida del proyecto: por ejemplo como parte de los informes de estado del proyecto.
− Cuando hay un cambio de alcance en el proyecto.
− En hitos o decisiones importantes del proyecto.
− Por tanto es un proceso iterativo y recurrente a lo largo de toda la vida del proyecto.
Tipos de riesgo:
− Fuentes internas o externas de riesgos.
− Riesgos de negocio (se pierde o se gana), o riesgos puros (sólo se pierde).
− Riesgos conocidos (se han identificado), o riesgos desconocidos (no han sido identificados).
− Otras muchos tipos: técnicos, de gestión del proyecto, etc.
Los proyectos son riesgo:
• Nuevas soluciones y áreas.
• No asumir riesgos = no conseguimos proyectos.
Los clientes confían en nosotros para gestionar riesgos, por ello nos pagan, si no los asumirían ellos.
Si realizamos gestión de riesgos proactivamente protegemos y mejoramos el beneficio de nuestra empresa.
Una buena gestión de riesgos:
• Reduce el precio del proyecto.
• Mejora la satisfacción del cliente.
• Incrementa la capacidad y probabilidades de éxito.
• Nos hace la vida más fácil en los proyectos.
• Disminuye drásticamente las sorpresas en los proyectos
Con la gestión de riesgos ayudamos a nuestra empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto, evitando problemas que podrían causar pérdidas inesperadas y no planificadas.
Si los requisitos del cliente generan riesgos, estos deben ser analizados, discutidos y negociados con el cliente:
• Esta discusión abierta ayuda a evitar sorpresas, retrasos o escalaciones por coste.
• Demuestra al cliente que nuestra empresa entiende de gestión de riesgos.
• Alerta al cliente de áreas de riesgo que pueden requerir de soluciones alternativas.
• En algunos casos, algunos riesgos pueden llegar a ser ofertados como opciones en otras propuestas o pueden ser la base de futuras gestiones de cambio (nuevas oportunidades de negocio).
Ejercicio Dirección Estratégica de Empresas (y IV)
Análisis Estratégico
Es una realidad que la zona noroeste de Madrid: Aravaca, Pozuelo de Alarcón, Majadahonda, Las Rozas y Boadilla del Monte, ha experimentado un espectacular crecimiento demográfico durante los últimos años. Algunos datos indicativos:
Se tratan de cifras estimadas, pero demostrativas del auge demográfico en estas poblaciones. En una gráfica de pirámide poblacional, se mostraría que esta población es fundamentalmente matrimonios jóvenes y con hijos. El estatus social medio de la población de estos municipios es medio-alto, y al tratarse de zonas residenciales, la vivienda tipo (excluidos chalets en urbanizaciones privadas) son urbanizaciones cerradas con una serie de servicios, donde también en un porcentaje muy alto, incluyen pistas de pádel. Todos estos factores han repercutido en un fuerte crecimiento de los practicantes de este deporte a todos los niveles.
El pádel va camino de convertirse en el deporte más practicado en la zona, y ya se ha convertido en un verdadero sector de la industria del deporte, con empresas de diferentes tipos alrededor de este deporte: fabricantes de materiales: ropa, palas, pistas. Promotores de eventos y torneos, clubs deportivos, profesionales de la enseñanza, etc. El sector del pádel goza en la actualidad de una buena salud y habrá nuevas empresas, nuevos jugadores y nuevos aficionados. Existen estudios que indican que el crecimiento del sector seguirá siendo sostenido en los próximos años y, aunque no tan fuerte debido a la crisis económica que estamos atravesando, el crecimiento está asegurado.
Lógicamente, en muchos sectores el futuro es algo incierto, con productos que han tenido gran éxito durante años pero para los que el interés se ha llegado a agotar por cambios en las preferencias o gustos del público. No parece que sea el caso del pádel, que aún por la crisis económica, no disminuye el interés por practicarlo: en situaciones difíciles de la vida, la gente necesita hacer deporte como válvula de escape y así luchar contra las situaciones de estrés.
En este punto, y a la hora de decidir qué tipo de infraestructura es la más adecuada para nuestro club de pádel, hay que tener en cuenta que el pádel es un deporte que no se práctica de forma placentera si no es en condiciones climatológicas adecuadas. Es por ello que hay que estudiar si la inversión en el techado de las pistas, que permite sobre todo una mayor utilización en días de lluvia ó mucho calor; es rentable frente al no uso de las instalaciones en dichas condiciones. El pádel se practica al aire libre, y Madrid tiene un clima mediterráneo continental relativamente seco, aunque la zona NO es más lluviosa, con inviernos fríos y veranos calurosos, haciendo más atractivo para el público en general las pistas techadas, además de tener en este caso otro factor diferenciador frente a las pistas de urbanizaciones.
En el caso de optar por el techado de las pistas, hay que tener en cuenta en también viabilidad y posibles restricciones y permisos a obtener por parte de la normativa y legislación local. Un factor físico importante en el caso de las pistas, es su orientación y materiales. En más de un ejemplo pistas mal orientadas (Este-Oeste), en zonas despejados, dificultan la práctica del deporte debido al Sol en determinadas horas del día, hecho que se evidencia aún más si las paredes de las pistas son de vidrio y no de muro. La climatología no favorece especialmente un deterioro de las pistas y materiales, más allá del desgaste normal por el uso diario. Análisis del entorno general. Factores socioeconómicos: Aunque ya hemos comentado algo, la población de la zona noroeste de Madrid presenta las siguientes características:
Todos estos factores, ayudarán a definir la política de precios, donde se puede deducir que siempre que el servicio satisfaga las necesidades de calidad demandadas, el público estará dispuesto a pagar por ello.
En las poblaciones de la zona noroeste se observa una importante inversión en política social- deportiva en general, y también para el pádel en particular, existiendo infraestructuras y servicios dedicados, p.e centro municipal cubierto de pádel de Las rozas. Aunque no en todas las poblaciones la oferta es la misma; en Aravaca ó Majadahonda la oferta pública para el pádel es menor. En todo caso, se puede detectar una oferta de servicios escasa en torno a dichas infraestructuras, estando ésta limitada al alquiler de las pistas, enseñanza genérica y torneos tipo ranking, aunque también muchas de ellas proporcionan infraestructura adicional: gimnasio, piscina, etc. No se ha detectado una política específica de apoyo a la creación de empresas, más allá de la existente a nivel regional.
Respecto a los factores jurídicos, tampoco se encuentran factores diferenciadores en materia de legislación mercantil, deportiva, formas de asociacionismo deportivo, legislación económico-administrativa, urbanística y laboral, que merezcan un tratamiento especial, en referencia a la creación del club de pádel como empresa privada deportiva. Y en todo caso los detalles referentes a todos estos aspectos, podrán ser objeto de otro documento anexo a este.
También hemos comentado algo sobre este tema, pero podemos hacer las siguientes consideraciones: Construcción y equipamiento deportivo:
Informática. En este caso el objetivo es poder realizar toda la gestión informatizada del club del pádel, respecto de los siguientes temas, tomados como ejemplo:
Portal Corporativo en Internet del club de pádel, desde donde se pueda acceder a toda la información de los servicios ofertados: alquiler de pistas, escuela de pádel, alto rendimiento, tienda, etc. Implica una gestión de contenidos dinámica y atractiva, que formará parte del plan de marketing. o Alquiler “online” de las pistas con selección de tramos de horarios, luz, escala de precios según horas y días de la semana.
Pasarela de pago a través de Internet con alguna entidad bancaria. Acceso “online” a la tienda, con pago también a través de pasarela. Métodos de comunicación con los proveedores logísticos para entrega de los materiales. Gestión de los torneos y rankings del club a través de Internet: cierre de partidos, resultados, clasificaciones etc.
Informática Interna: Herramienta de gestión de la relaciones con los clientes (CRM): Plan de marketing. Herramienta de contabilidad.
Los servicios deportivos irán dirigidos a personas de todas las edades, enfocando en las necesidades particulares, como ejemplos:
• Adultos sin experiencia: Escuela de formación
• Adultos con experiencia: Perfeccionamiento y competición
• Competición: Escuela de alto rendimiento- Preparación física, técnica y psicológica.
• Tercera Edad: Adecuación física y entretenimiento.
El resumen en este apartado, es que el pádel es un deporte dirigido a todas las edades, y cuya práctica es muy gratificante a todos los niveles. Lógicamente por los condicionantes socio-económicos comentados en los apartados correspondientes, un nicho importante a explotar es la formación de los jóvenes deportistas.
El listado inicial de proveedores identificados:
• Proveedores financieros: una vez descrito el plan de viabilidad, se identificaran las posibles fuentes externas de financiación
• Proveedores Materiales: Mantenimiento de pistas, material de oficina, proveedores para cafetería-restaurante, proveedores materiales deportivos para tienda, proveedores materiales varios: oficina, tecnología (ordenadores, programas…), limpieza, etc.
• Recursos humanos: Gestor del club, personal administración, personal tienda, personal cafetería-restaurante, personal limpieza, director técnico, especialistas deportivos tanto internos (monitores) como externos (profesionales para participación en escuela de alto rendimiento y clinics)
En el caso de los recursos humanos, en una primera fase puede haber roles solapados (gestor y director técnico), y conforme se produzca un crecimiento de demanda y oferta de servicios, el personal crecerá y se especializara.
Análisis del entorno particular. Agentes Sociales
El club de pádel se concibe como un negocio propio, el propietario realizará las labores de gestión de la entidad deportiva, aunque podrá contar con socios propietarios no involucrados en la gestión del club.
Otros agentes sociales identificados:
• Federación española de pádel: Circuito FEP.
• Pádel Pro Tour: Circuito profesional PPT.
• Ayuntamientos de la zona Noroeste de Madrid: cesión de terrenos, normativa y legislación, fuentes de financiación.
El análisis externo realizado es un esbozo, que deberá ser complementado recurriendo a un mayor recopilación de información y estudio detallado de los diversos factores, con el objetivo de describir en una tabla como a de más abajo, un detalle de las amenazas y oportunidades que suponen cada uno de estos factores externos.
Ejercicio Dirección Estratégica de Empresas (III)
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Visión de la empresa.
Los grupos de interés se refieren a aquellas personas o grupos de personas que están vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de la empresa, desde los empleados, pasando por proveedores y entidades de apoyo hasta llegar a clientes.
Una empresa puede tener varios tipos de grupos de interés involucrados en diferentes niveles o compromisos desde la relación simple y esporádica hasta la que llega a involucrar la toma de decisiones.
Los principales grupos de interés que se identifican son: Clientes, empleados, accionistas, y proveedores, entre los secundarios se pueden mencionar: administraciones públicas, órganos reguladores, sindicatos, competidores, entidades de apoyo, entre otros.
Para nuestro club de pádel, vamos a establecer la forma en cómo los grupos de interés identificados van a interactuar con la empresa, de la siguiente manera:
- Los accionistas o inversionistas: Su principal interés es que la empresa sea rentable. Debemos conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos que esperan, la red de contactos que tienen, y de esta forma poder construir la relación.
- Los empleados: Están interesados en el desarrollo de la empresa. Se ven directamente afectados por la toma de decisiones. Para construir una relación positiva, deben sentirse participes, en el grado adecuado, de dicha toma de decisiones, donde sus aportaciones sean válidas.Deben representar los intereses de la empresa y ser embajadores de esta. Por tanto es clave, conocer sus necesidades y expectativas para diseñar programas y potencializarlos.
Una técnica muy útil para obtener ideas de los empleados es el “brainstorming”- herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado, dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. - Los clientes como grupo de interés son la razón de ser del negocio. El objetivo en este caso es establecer una relación a largo plazo basada en la lealtad a la marca y la excelencia de esta. El servicio o producto que se les proporciona debe satisfacer sus requisitos de calidad, tanto en el presente, como anticiparse en las expectativas futuras.
- Los proveedores están interesados en construir relaciones a largo plazo asegurando ventas continuas, deberá entregar su producto y servicio con calidad, oportunidad y cumpliendo con los requerimientos solicitados.
- Los competidores la relación con ellos puede representar una oportunidad de crecimiento, fortalecimiento y capacidad de negociación a través del trabajo en red.
• Permitir que las empresas aprendan de sus grupos de interés lo que genera mejoras de producto/servicios y proceso.
• Desarrollar la confianza entre una empresa y sus grupos de interés.
• Permitir la combinación de recursos que resuelvan los problemas y alcances
• Objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente.
• Fortalecer la capacidad para evaluar y gestionar riesgos.
• Aprender sobre productos y servicios.
• Mejorar selección y nivel de retención de los empleados.
• Aprendizaje y experiencias de fuentes no tradicionales.
La relación con el grupo de interés debe ir enmarcada en unos pasos que facilitan resultados esperados, identificando el enfoque, diseñando la convocatoria, iniciando el proceso de relacionamiento y reconocimiento de las implicaciones de dicha relación.
Como resultado de este proceso se espera transferencia de información, de experiencias, perspectivas, el mejoramiento de las relaciones, el fortalecimiento de la confianza y la definición de los próximos pasos para continuar ajustando las relaciones
• Protección de las condiciones de trabajo.
• Las relaciones de trabajo deben ser corteses y de respeto.
• Colaborar para que predomine el espíritu de equipo, la lealtad, la confianza, la conducta compatible con los valores de la institución y la búsqueda de resultados.
• La estrategia se debe basar en la comunicación, esta debe ser exacta transparente y oportuna.
Clientes
- Compromiso con la satisfacción del cliente que debe reflejar el respeto a sus derechos y la búsqueda de soluciones de sus intereses/requisitos.
- Atención caracterizada por la cortesía y eficiencia ofreciendo información clara, precisa y transparente.
- Construir un programa de fidelización alrededor de la marca.
Proveedores
- Facilitar el conocimiento recíproco, estimulando la circulación de la información entre la empresa. Cliente y la empresa proveedora, a través de reuniones.
- Visitas reciprocas a las empresas.
2. Analizar los resultados de estas etapas y sus hallazgos.
3. Considerar la forma de cómo manejar a estos grupos de interés, si lo haremos de forma separada (por enfoques, necesidades, practicidad, objetivos diferentes) o si podemos llegar a integrarlos (mismos objetivos, búsqueda de resolución de conflictos).
4. Para cada tema y grupo de interés considerar el nivel de relación siempre enfocado en la estrategia y los puntos previamente identificados con el fin de asegurarse que esas relaciones que comienza a construir realmente contribuyan a alcanzar sus objetivos.
Obstáculos para la relación con grupos de interés
También es interesante, describir que posibles obstáculos podemos encontrar en el establecimiento de las relaciones con los diferentes grupos de interés.
Algunos de los obstáculos que se pueden identificar son:
• Diferencias en infraestructura como medios de transporte, disponibilidad tecnológica.
• Poco conocimiento de la cultura empresarial y cultural.
• Accesibilidad en la ubicación, comodidad, privacidad.
• Manejo financiero, costes, claridad, transparencia y condiciones.
Objetivos de actuación de la empresa
- Por actividad: sector servicios.
- Por ámbito territorial: local.
- Por propiedad: Privada.
- Por forma jurídica: Sociedad Anónima.
- Servicios demandados, después de una iniciativa tanto proactiva (encuestas, plan marketing, etc.) como pasiva (receptor de peticiones)
- Hacer práctica del SMART: eSpecificar lo que se busca, hacer Medible las actividades, Alcanzables y realistas en cuanto a recursos, Relevantes en función de los objetivos, en un marco de Tiempo que asegure el cumplimiento de los objetivos.
En la sección de planificación y descripción de los servicios ofertados, se describe lo que ofrecería el club de pádel en la primera fase de supervivencia.
Técnica de administración.
En este caso, se trata de comenzar tal y como se ha descrito en apartados anteriores con un primera fase de dirección más conservadora de supervivencia de la empresa, de forma que los servicios ofertados en este fase proporcionen la base sobre la que seguir creciendo tanto en la oferta de servicios adicionales (gimnasio, spa, tratamientos de fisioterapia, belleza, etc.), como incluso crecimiento físico a nivel local y nacional (nuevas ubicaciones).
El objetivo, que también se ha comentado anteriormente, es establecer unas claras estrategias dirigidas a maximizar la calidad del producto ofertado y dar la imagen de excelencia deseada. Esta será, sin duda, la base sobre la que se soportará un crecimiento posterior.
Pretendemos que nuestra empresa posea los siguientes valores:
• Clara orientación al cliente
• Sostenibilidad
• Mantener el Interés y respeto por la personas
• Responsabilidad social
• Actuar con Integridad
• Comunicación abierta y honesta
Ejercicio Dirección Estratégica de Empresas (II)
Continuamos con el ejercición de dirección de empresas. Objetivo: definir un plan de creación de una empresa deportiva dedicada a la actividad de deportes de raqueta (pádel). Formacion a empresas y profesionales
Infraestructura-Planificación de los servicios ofertados
-
Pistas de pádel.
-
Vestuarios.
-
Zona de tienda- área audiovisual y tecnológica
-
Zona de restauración: cafetería-restaurante.
-
Oficina de gestión.
precio según franja horaria y días (entre semana y fin de semana).
- Selección de monitores con experiencia y aptitud.
- Metodología unificada y diferenciada por tramos de edad y finalidad: nos es lo mismo dar clase a niños que a adultos, o para quien busca divertirse y practicar el pádel como hobbie, que quien está interesado en competir.
- Oferta variada de servicios de clase: grupo, individuales, partidos-clase, etc., y plus de valor añadido: grabación de partidos para posterior visualización, promociones por inscripciones de larga duración, etc.
- Ranking del Club: En este caso, dado el gran número de ofertas existentes, hay que hacer un estudio para encontrar un fórmula atractiva.
- Equipo del Club: participación en la liga de pádel organizada por la federación.
- Centro de Alto Rendimiento: El objetivo en este caso es crear grupos especializados de entrenamiento, divididos según el objetivo perseguido a nivel competición: Circuito de la Federación Madrileña de Pádel, Circuito de la Federación Española de Pádel e incluso el circuito profesional privado PPT. Se pretende hacer hincapié en:
- Entrenamiento técnico, táctico y psicológico
- Entrenamiento físico y de coordinación
- Zona de visualización de video grabados de clases y partidos de la escuela.
- Ranking informatizado: acceso a través de ordenadores y conexión a Internet.
- Foro para organizar partidos: Foro en internet del club con la finalidad de organizar partidos; paro también con categorías varias para promocionar el club, versión online de la tienda, servicio tipo “you-tube” para colgar los videos grabados, alquiler de pistas por Internet, etc.
- Servicio de cafetería (primera fase)- restaurante (segunda fase)
- Tienda de material deportivo relacionado con el pádel: búsqueda y acuerdos con proveedores.
Establecimiento de tareas e identificación de necesidades de información
- Estudio de las dimensiones que debe tener el terreno para el tipo y número de infraestructuras necesarias: Pistas de pádel, vestuarios, oficinas, etc.
- Prospección de posibles terrenos donde edificar la infraestructura. Opciones de adquisición: venta, cesión, alquiler…
- Estudio arquitectónico de la infraestructura a desplegar en función de los dos puntos anteriores, tiendo en cuenta factores como: diseño, orientación de pistas, paisajismo, en función de la capacidad de inversión: pistas techadas o descubiertas, etc.
- “Gestión de Obra”, controlando la ejecución de la misma, control de calidad, trabajos externos, seguimiento según proyecto original, adecuación a la normativa existente y control para dar el visto bueno a las certificaciones finales de obra.
- Estudio de servicios ofertados por la competencia: Análisis del mercado local y del entorno general, políticas de precio en la zona, etc.
- Presupuestos a proveedores: al menos dos presupuestos de proveedores diferentes para todo lo necesario.
- Definición de la oferta de servicios, en base a lo definido en el apartado Infraestructura-Planificación de los servicios ofertados. Hacer hincapié en la oferta deportiva:
- Escuela de pádel
- Alto-rendimiento
- Soporte tecnológico. - Definición del plan de marketing. Gestión económica.
- Definición de los recursos necesarios:
- Recursos humanos: Personal necesario de todo tipo: deportivo, gestión, servicios…
- Recursos materiales: deportivos, tecnológicos, ofimáticos,… - Planes de limpieza y mantenimiento.
- Plan de proyecto detallado.
- Estudio de permisos a obtener para el despliegue de la infraestructura del club: Ayuntamiento y entidades locales. Requisitos sobre sanidad, equipamientos, seguridad, etc.
- Fuentes de financiación pública y privada. Documento estudio de viabilidad y Retorno de inversión (ROI).
- Documento de análisis detallado del mercado:
- Debilidades (puntos débiles para la creación de la instalación deportiva)
- Amenazas (aspectos que nos pueden afectar negativamente en el futuro)
- Fortalezas (puntos fuertes para la creación de la instalación deportiva)
- Oportunidades (aspectos positivos en un futuro próximo o a medio plazo) - Medios Humanos: selección, formación, descripción medios humanos y funciones, organigrama, convenios de trabajo, riesgos Laborales...
- Portfolio de servicios ofertados. Asesoramiento experto para:
- ¿Qué filosofía tendrá la escuela?
- Factores de éxito
- ¿Cómo enfocar la escuela de alto rendimiento? - Recolección del presupuesto de los proveedores, para todas las infraestructura, actividades y servicios definidos: materiales base, estudio de arquitectura, tienda deportiva, cafetería -restaurante, recursos humanos, etc.
- Documento del plan de marketing.
- Documento del plan de proyecto.
Ejercicio Dirección Estratégica de Empresas (I)
- Elección de la Empresa deportiva
- Justificación
- Proceso de dirección estratégica: Organización previa.
- Entorno General-Particular
- Análisis del Mercado.
- Infraestructura-Planificación de los servicios ofertados.
- Establecimiento de tareas e identificación de necesidades de información
- Visión de la empresa.
- Relación de la empresa con los principales grupos de interés (stakeholders).
- Objetivos de actuación de la empresa
- Análisis Estratégico.
- Análisis Externo. Establecimiento de amenazas y oportunidades:
- Análisis Interno. Establecimiento de Fortaleza y debilidades
- Planificación Estratégica.
- Selección y Descripción de objetivos y estrategias
Elección de la Empresa deportiva. Justificación
La empresa deportiva objeto de estudio es un club de pádel en la zona noroeste de Madrid. El estudio se realizará sobre la base de generación de servicios alrededor del deporte del pádel, que definiremos más adelante. Además se contempla la explotación de otros servicios en una fase inicial: cafetería-restaurante, tienda de artículos deportivos relacionados con el pádel y organización de eventos, también relativos al mundo del pádel. No se van a considerar posibles fases sucesivas que contemplen el despliegue de nuevos servicios, en función del éxito del club, tales como gimnasio, zona de spa y belleza, etc. El objetivo principal de la empresa, es proporcionar servicios deportivos relacionados con el mundo del pádel, de forma que se ajusten a unos patrones de calidad y orientación que impliquen una diferenciación de servicios análogos ofertados por la competencia. Queda de este modo justificado la ubicación de la empresa como empresa deportiva.
Proceso de dirección estratégica: Organización previa.
Entorno General-Particular
La zona noroeste de Madrid, engloba a las siguientes localidades más importantes: Aravaca, Pozuelo de Alarcón, Majadahonda, Las Rozas y Boadilla del Monte. No se excluyen, como potenciales zonas de interés, localidades más alejadas: Villanueva de la cañada, Villaviciosa de Odón, Brunete, Villanueva del Pardillo, etc. El plan de Marketing- promoción inicial, se centrará dirigido al público de las localidades más próximas en la primera fase. El deporte del pádel en estas localidades es muy popular y practicado por un rango amplio de edades comprendidas entre niños a partir de 4-5 años y adultos mayores de 50 años. Algunos factores de éxito para la práctica de este deporte:
- Divertido de practicar: no se necesita un aprendizaje intensivo para adquirir cierta destreza y con poco nivel se puede disfrutar ya de su práctica.
- No es exigente desde el punto de vista físico: dependiendo del nivel de juego, no es necesaria una gran preparación física para jugar al pádel.
- En las nuevas edificaciones- tipo urbanización- de estas localidades, se han construido en un altísimo porcentaje pistas de pádel dentro de su infraestructura, posibilitando la práctica de este deporte a un mayor número de personas.
- Este incremento del número de practicantes, conlleva también un amplio rango de “necesidades”” a cubrir: practicantes que quiere aprender a jugar, que quieren competir en rankings ó torneos, que quieren facilidad para organizar partidos, etc.
Como se ha comentado más arriba, es en la zona noroeste de Madrid donde quizás está teniendo más auge este deporte, hay datos que lo confirman. Este indicador tiene ventajas: número potencial de clientes, estatus económico y social más alto,… y desventajas: mayor competencia con un gran número de clubs y entidades deportivas que ofrecen servicios relacionados. Sería de gran interés, estudiar otras zonas de Madrid, donde pueda existir un mayor potencial para este tipo de servicios.
Análisis de Mercado
Un primer análisis del entorno competitivo de la zona, debe incluir clubs privados, entidades deportivas, clubs municipales, etc. , que ofrecen como parte de su oferta de servicios, actividades relacionadas con el mundo del pádel.
Plan de Marketing
La planificación de marketing es un proceso sistemático que abarca el estudio de las posibilidades y recursos de la empresa, la fijación de objetivos y estrategias y la elaboración de un programa o plan para llevarlos a la práctica y controlar sus resultados.
El plan de marketing supone la puesta en práctica de dicho concepto y es el resultado de la planificación comercial que a su vez se integra con la Planificación Estratégica de la Empresa.
Planificación Estratégica
Es el proceso de toma de decisiones que se efectúa después de realizar un análisis de la situación actual (merca do, competencia y la propia empresa) y los cambios esperados en el entorno. Su finalidad es anticiparse y responder a los cambios, tratando de adaptarse permanentemente a la empresa para mantenerse frente a los competidores, aprovechar las oportunidades que se presenten, evitar las amenazas y aprovechar al máximo los recursos disponibles.
La planificación estratégica, NO PLANIFICA el futuro de las acciones actuales que afectarán al futuro. Para realizarla precisamos estudiar tres factores clave.
1. Análisis de la situación actual, del servicio que presta o producto que vende, mercado al que sirve y análisis de la propia empresa y su entorno (DAFO).
2. Definición de objetivos: mejora de rentabilidad, incremento de cuota de mercado, de innovación, etc; los objetivos deben estar cuantificados y periodificados.
3. Desarrollo de acciones o estrategias específicas: Marketing.mix
Planificación Comercial
Es una parte de la planificación Estratégica que tiene como finalidad el desarrollo de los programas para alcanzar los objetivos de marketing
La realización de un Plan de marketing tiene las siguientes ventajas e inconvenientes:
Ventajas, el plan de marketing nos obliga a:
• Sistematizar el estudio del presente, pasado y futuro, tanto del mercado como de nuestra empresa:
• Se analizan los resultados obtenidos de cualquier signo y nos permite definir políticas o efectuar las correcciones pertinentes
• Se optimizan los recursos materiales, financieros y humanos de la empresa
• Hace más participativa la gestión entre todos los miembros del equipo.
• Se reacciona más rápidamente antes las oportunidades o amenazas tanto de clientes como de la competencia.
Inconvenientes:
• Hay que dedicarle recursos (medios humanos, financieros y tiempo)
• Debe ser duradero en el tiempo, no debe abandonarse
Estructura del plan de marketing
Un plan tipo de marketing se debe estructurar de acuerdo a las siguientes fases:
1. Análisis de la situación: Ubicación, demanda, competencia, posición relativas respecto a ella, estructura interna de la distribución, costes fijos, etc.
2. Análisis del mercado: del sector, de las instalaciones, tecnología, puntos fuertes y débiles de la competencia y de nosotros mismos.
3. Estrategia de marketing: fijación de objetivos, determinación del marketing-mix o estrategia de productos, estrategia de precios, estrategia de comunicación, estrategias de la fuerza de ventas, etc…
4. Tácticas de marketing, mediante las que se define, con relación a cada una de las estrategias indicadas, que tareas u operaciones hay que desarrollar, quien será el responsable de su ejecución, cuando deberán estar concluidas, donde se llevarán a cabo, cuántos recursos económicos hay que dedicarles.
5. Relaciones interdepartamentales: vincular el Plan de Marketing con todos los departamentos de la empresa y sus respectivos planes (RRHH, publicidad, etc…)
6. Presupuesto: cuantificar la puesta en marcha del plan de marketing y comprobar su viabilidad económica
7. Puesta en marcha: pasos a seguir para su implantación, y
8. Control: métodos, plazos y responsables que deben verificar la realización del plan, previsión de planes alternativos para el caso de que se produjeran, desviaciones significativas o la premisas sobre las que se basó el plan que hayan sufrido grandes cambios.
