El Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva (IEEC) anunció la apertura de inscripción para el Programa Gerencial Avanzado: Supply Chain Management y Logística en la Cadena de Valor de los Negocios Internacionales (http://www.ieec.edu.ar/), que comienza el 19 de agosto de 2011. “En los negocios internacionales es clave pensar en la supply chain y en la logística que los hace sustentables en el tiempo. Y en términos de comercio internacional, es más fácil llegar que mantenerse”, señaló Ignacio Sánchez Chiappe, director del IEEC, con motivo del lanzamiento de esta propuesta formativa. Para el especialista, no alcanza con tener una buena idea, estar presente en una feria internacional o conseguir un cliente que nos permitirá lanzar un nuevo negocio. “Ni siquiera es suficiente con tener un buen producto. Ya no alcanza. Se necesita entender qué estándares de servicio satisfacen al cliente y qué cosas hay que fortalecer en la supply chain para que funcione una y otra vez y la relación con los clientes se afiance en el tiempo” advirtió. El Programa Gerencial Avanzado está diseñado con contenidos de la American Society for Transportation and Logistics (ASTL) y permite acceder optativamente a la certificación profesional internacional en supply chain management y logística, Professional Designation in Supply Chain and Logistics – PSL, de la ASTL. La propuesta está concebida para enseñar a pensar y hacer negocios, integrando al marketing internacional, a los factores regulatorios y a los incoterms 2010, con las herramientas fundamentales que aportan el management de la supply chain y logística. “El programa integra la visión del negocio con la implementación práctica de los procesos diferenciadores para responder a los requerimientos de los clientes y mercados desarrollando los indicadores operativos y de gestión económica y del valor, que resultan fundamentales para determinar valor, ganancia y capacidad de consistencia del negocio a lo largo del tiempo”, explicó Sánchez Chiappe. Contenidos Programa Gerencial Avanzado: Supply Chain Management y Logística en la Cadena de Valor de los Negocios Internacionales: 1. Herramientas para la gestión de negocios. Este módulo se concentra en la comprensión de la nueva dinámica de los nuevos entornos de negocios. La creación de oportunidades y aceptación del comportamiento ético y socialmente responsable. La visión para comenzar y persistir en un nuevo negocio. La flexibilidad para adaptarse a las condiciones siempre cambiantes de otras culturas y requerimientos. La necesidad del liderazgo y la perseverancia en el esfuerzo. Los conceptos básicos para la producción y las operaciones de bienes y servicios. La necesidad de motivar a los empleados y de retenerlos en el tiempo. La integración del marketing para la continuidad y crecimiento del negocio. La distribución de los productos y las técnicas promocionales. Fuentes de financiación de un negocio internacional. El Balance, EERR, Cash Flow. Los proyectos de inversión y sus índices de factibilidad: la TIR, el VAN, el período de repago. 2. Logística y Supply Chain Management: la estrategia para la creación de valor (Certificación de ASTL “Professional Designation in Logistics and Supply Chain Management – PSL”). Supply chain management coordina los procesos a lo largo de la cadena de valor a la vez que la logística se ocupa de hacerla confiable a lo largo del tiempo. La visión de ambas en forma conjunta en el siglo XXI permite la creación de ventajas competitivas. Se estudian y definen los procesos clave que conforman la gestión en la supply chain, distinguiendo cuáles son obligatorios y cuáles optativos. Los costos que genera la operación logística. El servicio al cliente como objetivo principal del diseño de la red. La tecnología de información y de comunicaciones en los negocios actuales. La acumulación de inventarios y los costos por mantenimiento. La demanda desatendida: impacto de los stockouts. Los modos de transporte y las infraestructuras para almacenamiento. La ecuación de costos para elegir y comparar estrategias: la ecuación del costo logístico total. Activity Based Costing. El rol del inventario en tránsito y la determinación del tamaño requerido. La competencia en base al tiempo. La supply chain extendida y la colaboración entre las partes. Vendor Managed Inventory. Gestión del riesgo y supply chain con 3PL y 4PL. 3. Economía del transporte internacional desde la perspectiva de Supply Chain. Los aspectos regulatorios y los proveedores de transporte. Las diferentes alternativas y modos. El transporte multimodal y los carriers especiales. El transporte global. Conceptos y Herramientas para el management del transporte: el cálculo del costo y la determinación del precio. Estrategias de los carriers. Los sistemas y la tecnología de la información. Estrategias de los shippers. El proceso del shipper. 4. Creatividad para los Negocios Internacionales. Junto a los cambios y transformaciones del panorama laboral y de los paradigmas competitivos que han estado vigentes hasta ahora, el cambio se apoya cada vez más en la adquisición y el uso de destrezas y habilidades que provengan de mentes abiertas y flexibles con una perspectiva creativa e innovadora. El foco de este taller está en aprender las herramientas para resolver problemas y conflictos, dialogar constructivamente y negociar con opciones múltiples. Se apoya en la visión integradora de la supply chain que genera en los participantes una valiosa disposición para adquirir hábitos intelectuales y emocionales que promueven y agilizan los procesos creativos e innovadores en todos los aspectos de la vida. La ecuación de valor, y no siempre el precio como variable diferenciadora, hace la diferencia en un entorno donde todos compiten con todos. 5. Gestión Estratégica de Ventas y de Marketing Internacional. La estrategia de acceso a los Mercados Externos. Las alternativas para la Internacionalización de PyMEs, Gestión en mercados internacionales. La venta con negociación. La Gestión de la venta internacional. El Proceso de investigación de Mercados y de investigación de los consumidores. Individualización de clientes. Flujos físicos y de información; el comportamiento del consumidor. Organización de la fuerza de ventas en un entorno internacional. El Proceso de la venta internacional. Relación entre el proceso de compra y el de venta. Importancia de la postventa. El plan de marketing internacional. Los diversos componentes del producto: corazón del beneficio o del servicio. Las variables de diferenciación para el producto o servicio. Diferentes niveles para una marca. Las políticas y estrategias para/en los canales de distribución. Las políticas de comunicación. La participación en ferias. Las misiones comerciales. Las rondas de negocios. El control de la gestión. Definición de calidad internacional. Comercialización de productos para empresas (B2B). Productos industriales. El plan de marketing internacional. Como Gestionar Eficientemente una Cadena de Distribución Física Internacional (CDFI) - El Negocio Internacional: Caso de Un Negocio Agro Industrial Exportador Exitoso y sus Factores críticos de éxito. Secuencia de una Exportación – Actores y Documentos. Estructura Global de Costos en la Empresa. Impacto de la CDFI en los Costos Totales de la empresa. Qué nos dice la Posición Arancelaria –Antes de ser un Exportador, pensar como Importador. Costos de una IMPORTACION. Contratos: de Compraventa, Agente, Broker, etc. Las Reglas de Incoterms 2000-2010 y Modalidades de Fletes, Derechos, Obligaciones y Transferencia de Riesgo. Seguros locales y de exportación. Determinación del Precio FOB y DDP y Precio de Competencia – EXPORTACIÓN. El Contrato de Pagos Internacional. Pensando la CDFI como Estrategia Comercial: ¿son Gastos o Servicios? ¿Son Barreras Competitivas para beneficio / manejo por terceros? 6. Transporte para operaciones Logísticas y de Supply Chain. Transporte carretero: operación y servicio. Características y estructura de costos. Factores en la determinación del precio. Seguridad, Tecnología, Tarifas, FTL y LTL. Estabilidad financiera. Transporte Ferroviario. Características generales del servicio. Restricciones. Fortalezas. Estructura de costos: costos fijos, semivariables y variables. Economías de escala. Desventuras financieras. Mejora de servicio a los clientes. Asignación de costos en transporte multimodal. Transporte Aéreo. Tipos de prestadores. Estructura de mercado. Intermodal, intramodal, competición por servicio, competición en cargas. Operación y servicio. Velocidad del servicio, longitud del tramo, accesos y confiabilidad. Estructura de costos: fijos y variables. Componentes. Transporte fluvial, marítimo y tuberías: tipos de prestadores. Características del servicio y de las operaciones. Tipos y número de carriers. Horario: se cursa semana por medio, los viernes en horario de 9 a 18 y los sábados de 9 a 13hs. Duración del programa: 108 hs Días con Clases: · Agosto: 19 y 20 · Septiembre: 2 y 3; 16 y 17; 30/IX y 1/X · Octubre: 14 y 15; 28 y 29 · Noviembre: 11 y 12; 25 y 26 · Diciembre: 2 y 3 Profesores del Programa de Desarrollo Gerencial: · Marina Cunningham, Licenciada en Comercio Internacional (UADE). · Gustavo Dos Santos, Licenciado Administración de Empresas - UCA LP. · Luis Laporte, Licenciado en Economía en la UBA, MBA en HEC School of Management Francia y Posgrado en RRHH en la UBA. · Marcelo C.A. Mayer, Contador Público Nacional (UBA). · Prof. Ignacio Sánchez Chiappe, Ing. Civil (UBA), M.Sc. (University of California, Berkeley), PDD (IAE), SCOR Certified International Instructor. CPIM y CSCP (APICS). Director del IEEC. Director del Foro de Competitividad de Empresas (IEEC, 2004 y 2005). Directora del Programa: Delia A. Tesoriero de Padvalskis Simkus. Lic. en Economía (UCA). Consultar por reintegro del 100% de SEPYME para crédito fiscal.
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El Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva (IEEC) anunció la apertura de inscripción para el Seminario Gerencial sobre Gerenciamiento por Procesos en las Supply Chains basado en SCOR 10 y en el Global Supply Chain Forum (http://www.ieec.edu.ar/), que comienza el 9 de agosto de 2011. Modelos, técnicas e indicadores para el mapeo y medición de los procesos, la Cuenta de Resultados y el desempeño de las Cadenas de Valor en empresas de manufactura y de servicios, serán algunas de las temáticas que se abordarán en el marco de la propuesta formativa. “Gerenciar la supply chain es una tarea compleja ya que abarca una gran cantidad de procesos, hace posible la realización de los planes estratégicos, el logro de buenos resultados financieros y la operación confiable de la cadena de valor. Una supply chain correctamente definida y lograda es un activo fundamental”, destacó Ignacio Sánchez Chiappe, director del IEEC. Para el especialista, el supply chain management o gerenciamiento de la cadena de valor, requiere amplias habilidades gerenciales, manejar con profesionalidad los modelos con los que se definen los procesos y trabajar con los indicadores para mejorar el retorno de los negocios. “Los indicadores forman conductas”, aseguró. El Seminario de Management de la Supply Chain integra las dos visiones más utilizadas en la definición de la red de valor: SCOR y el Global Supply Chain Forum, y su objetivo es llegar hasta los procesos y modelos de trabajo colaborativo en los que se fundamenta la actividad. Según explica Sánchez Chiappe, la propuesta aplica a empresas de manufactura y de servicios. “La diferencia hoy está centrada en un delivery consistente y predecible. Los negocios se afianzan por contar con una supply chain eficaz y eficiente. A igualdad de productos, la diferencia se logra con procesos robustos y confiables desarrollados no una vez, sino siempre”, subrayó el director del IEEC, para quien el supply chain management y la logística son los últimos recursos que disponen las empresas, para lograr una estrategia diferenciadora y sustentable. El programa está destinado a quienes ocupan posiciones gerenciales en la planificación de negocios, el management de la supply chain, su logística, el marketing, las áreas de abastecimiento, el desarrollo de nuevos productos y servicios, las finanzas, gestión de proyectos, etc, que tengan experiencia en las dificultades que supone gerenciar a los procesos. Como entidad certificante del seminario, el IEEC está vinculado con las instituciones más avanzadas en el campo de Supply - Chain Management, como APICS®, Supply Chain Council (SCC)®, el Institue for Supply Managemento (ISM)® y la American Society for Transportation and Logistics (ASTL)®, siendo el modelo SCOR® (Supply-Chain Operations Reference) del Supply Chain Council el marco de trabajo de procesos y mejores prácticas más reconocido de la industria. Contenidos a desarrollarse en el marco del Seminario Gerencial sobre Gerenciamiento por Procesos en las Supply Chains: · Conceptos, herramientas e indicadores financieros, operativos y tecnológicos para diseñar, diagnosticar, reforzar y medir el desempeño de la supply chain hasta convertirla en un activo clave del negocio. · La relación entre partes, la definición e implementación de los procesos, el grado de intensidad en la relación con los proveedores y su desarrollo en cualquiera de los niveles de la cadena de valor resultan fundamentales para lograr el resultado buscado. · Los indicadores financieros son clave para entender el equilibrio de intereses y recursos que demanda la estrategia de negocios. · Los indicadores operativos y las buenas prácticas son fundamentales para la mejora continua en la relación de valor y contacto con los clientes. · Las aplicaciones tecnológicas necesitan de un profundo análisis estratégico y funcional para justificar la inversión y para que los resultados acompañen. En este seminario se integran los conceptos con las nuevas tecnologías de Gestión de Procesos de Negocios (BPM), los ERPs y los CRM. Temario del Curso I. Supply chain management para los negocios. Impacto y medición en la cuenta de resultados. La ventaja comparativa de una buena estrategia e implementación. Introducción a los procesos y nivelación de conocimientos y conceptos. II. Modelos de Gestión por Procesos a. Procesos de la Supply Chain. Los 8 procesos para la definición de la estrategia. Componentes estratégicos y componentes operativos. Modelo de Dupont y medición financiera del EVA en los resultados b. El modelo SCOR 10 para la implementación táctico-operativa. Sus indicadores de performance para definir la calidad en la ejecución. Sus nuevos indicadores financieros y operativos. Las buenas prácticas. El flujo de tareas y el flujo de información. El plan de mejora progresiva. Articulación con el Premio Nacional a la Calidad como herramienta de mejora gradual. c. Modelo general y las líneas de procesos específicas de: Gestión de Abastecimientos, Producción, Demanda y Distribución. d. Gestión de Procesos de Supply Chain: las cinco variables operativas de la implementación: nomenclatura, mapeo del trabajo, mapeo de la información, selección de indicadores y recomendaciones de las buenas prácticas. Incluyendo: conceptos sobre nomenclaturas y notaciones estándar (para lograr un lenguaje común dentro y fuera de la compañía), definición de procesos de supply chain desde la perspectiva de la estrategia hasta la realidad de los procesos operativos, análisis y diseño (desafíos y soluciones para la ejecución de los procesos y motivación para la adaptabilidad de los procesos en tiempo real) y monitoreo y análisis de la Performance (impacto de los indicadores clave). III. Definición de los indicadores asociados a cada uno de los procesos. Los niveles estratégicos, operativos y tácticos. IV. Herramientas de soporte tecnológico: utilización de software de procesos con ejercicios de procesos. a. Gestión de procesos: modelador de procesos, motor de procesos y reglas. b. Analítico: monitoreo de las actividades del negocio, analítico del proceso y tableros. V. Caso Práctico de Implementación. Se desarrolla a lo largo del seminario. Destinatarios: todas aquellas personas necesitadas de comprender las nuevas tendencias en la gestión de procesos de Supply Chain y trabajan o gerencia áreas de: • Planificación estratégica de negocios • Planificación comercial • Planificación financiera • Planificación de los procesos y mapa de la supply chain • Diseño de los flujos de información • Gestión de la relación con los clientes • Gestión del servicio al cliente • Gestión de la demanda • Gestión logística de la supply chain • Desarrollo de proveedores • Diseño de un marco de relación con las partes integrantes • Diseño de productos • Supply chain para el medio ambiente • Indicadores financieros y operativos de la calidad de la supply chain. Principales beneficios: • Vincular la estrategia de negocio con los procesos de valor en compañías de manufactura como de servicios. • Vincular la estrategia comercial con los requerimientos y capacidades logísticas y de procesos y de capacidad. • Estrategia de optimización de los procesos de valor • Estrategia para el desarrollo y trabajo con los proveedores y clientes • Desarrollar indicadores para lograr resultados cuantificables y comparables en el tiempo. • Establecer objetivos de largo plazo y la metodología que permita evolucionar desde el mejoramiento de los procesos hasta su madurez. • Saber cómo ubicar los requerimientos de las regulaciones y normativas locales e internacionales. Días y Horarios: Agosto 9, 10 y 11 de 14.30 a 19.30 hs, en Laprida 2080, Capital Federal Profesores: · Prof. Jorge Aballay. Ing. Industrial (UBA). Profesor del IEEC desde 1995 en las áreas de Supply Chain, ERP, JIT, aplicación de la Tecnología de Información en SC y Lean Manufacturing. Certificaciones Profesionales: CPIM (APICS), SCC-P Supply-Chain Council Profesional en SCOR. ITIL V2/V3 foundation y practitioner. ExPresidente del forum y parte integrante del grupo fundador del itSMF Argentina (Foro de Gestión de Servicios de Tecnología de la Información). Gerente de Proyectos en la implementación de las soluciones de Gestión de Servicios, trabajando con Consultoras en Telecom, Telefónica, Claro, Grupo Banco Santander y VISA. ExDirector de Servicios de Tecnología en BMC Software para LA. ExGerente de Tecnología en Computer Associates. Ex-gerente de Servicios de ERP de System Software Associates - SSA. Amplia experiencia en la implementación de proyectos ERP en múltiples compañías en industrias nacionales y de LatinoAmérica. · Prof. Ignacio Sánchez Chiappe, Ing. Civil (UBA), M.Sc. (University of California, Berkeley), PDD (IAE), SCOR Certified International Instructor. CPIM y CSCP (APICS). Director del IEEC. Director del Foro de Competitividad de Empresas (IEEC, 2004 y 2005). Consultar por reintegro del 100% de SEPYME para crédito fiscal.
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El Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva (IEEC) anunció la apertura de inscripción para el curso “Logística Gerencial de la A a la Z” (http://www.ieec.edu.ar/), que comienza el 14 de julio y se puede cursar en forma presencial y online. “Este programa gerencial es la columna vertebral para entender la articulación de las variables logísticas. Y pone foco en los dos puntos de referencia a considerar antes de decidir o de armar la estrategia comercial: el cuidado del servicio al cliente y la eficiencia de las operaciones logrando el Costo Logístico Mínimo Total (Least Total Logistics Cost)”, explicó el director del IEEC, Ignacio Sánchez Chiappe, con motivo del lanzamiento de esta propuesta formativa. Para el experto, la logística es un proceso y por tanto se interesa en tener la visión de punta a punta siguiendo y controlando el desarrollo de los acontecimientos y su impacto en la cuenta de resultados. “A través del análisis de situaciones y de videos para ilustrar y discutir soluciones, este programa enseña a armar y auditar la estrategia logística, la propuesta de valor y su realización y control a través de los indicadores de performance”, indicó el titular del IEEC., aclarando que la propuesta tiene aplicación en empresas de manufactura y de servicios. El curso es impartido por el Prof. Ignacio Sánchez Chiappe, Ing. Civil (UBA), M.Sc. (University of California, Berkeley), PDD (IAE), SCOR Certified International Instructor. CPIM y CSCP (APICS). Director del IEEC. Director del Foro de Competitividad de Empresas (IEEC, 2004 y 2005). La edición intensiva del curso se desarrollará los días 14, 15 y 16 de julio, en el horario de 9.00 a 18.00 horas. Consultar por reintegro del 100% de SEPYME para crédito fiscal.
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Recomendaciones a considerar al momento de contratar colaboradores externos. Análisis de herramientas y prácticas orientadas a evitar los males comunes en la relación a la incorporación de profesionales ajenos a la empresa. Como máximo responsable de una consultora, si hay una profesión que uno termina conociendo, es precisamente la de los consultores. Y como aquél dicho que señala “cuanto más conozco a la gente, más quiero a mi perro”, la realidad es que muchos consultores justificarían perfectamente la expresión. Hay profesionales que pueden aportar mucho valor, es cierto, pero también existen de los otros; y es preciso separar el trigo de la paja, para evitar situaciones indeseadas o poder revertirlas a tiempo. Inicialmente abordaré una breve lista de las principales señales de alarma que pueden aparecer al comienzo de una relación con un consultor externo, para luego enumerar medidas sugeridas para limitar y encauzar una relación, a fin de sea productiva y exitosa. Veamos entonces, las señales de alarma: · “Todo lo que han hecho hasta ahora está mal”. El consultor que desmerece todos los esfuerzos previos es un mal común. Más allá de la falta de respeto que implica no considerar que las decisiones anteriores tuvieron algún fundamento, el problema es lo que genera a futuro. Un consultor que se centra únicamente en sus propias fórmulas, más que entender la compleja realidad de cada negocio y valorar los aciertos que ha tenido su cliente, es un consultor que probablemente haga tanto daño como beneficio. · “El diagnóstico cuesta $XX miles”. Como consultor, estoy 100% de acuerdo en que el diagnóstico es parte crucial de la tarea. Y debe ser cobrado. El problema se presenta cuando esta frase se usa como excusa para no dar más información acerca de cómo se piensa dar solución a algún problema del cliente. Todo consultor sabe que es inevitable que parte de su know how se transmita en la fase de venta del proyecto. Pretender que cada gota de conocimiento se cobre es ilógico, o un simple pretexto para que un cliente contrate sin saber bien qué es lo que compra. · “Tienen que contratarme por mi reputación, nunca he fallado”. Esta frase es una extensión de la anterior, ya que muchas veces vienen juntas. No hay un especialista óptimo para todas las situaciones, y es vital que cliente y consultor dialoguen juntos hasta entender preliminarmente el problema a resolver. Si ese es un esfuerzo que el consultor no está dispuesto a hacer, tal vez sea hora de buscar otro profesional. Aclarando, al mismo tiempo, que todos hemos fallado alguna vez en algún proyecto, al menos parcialmente…. Están los que aprenden y los que olvidan. · “Lo que Uds. necesitan es….”. Una mezcla de los males anteriores es el consultor que se ahorra el diagnóstico, pero que dice saber exactamente lo que necesita la empresa. Dado que desde Panoramix –el druida de la popular historieta Astérix- hasta la fecha no se han creado pociones mágicas, desconfíe de esta proposición. Así como no compartir información para vender un diagnóstico es una práctica cuestionable, no hacerlo lo es aún más. Sépalo: está hablando con un vendedor, no con un consultor. · “No puedo compartir información del cliente Mengano S.A. Es confidencial”. Salvo que Mengano sea competidor directo del cliente, esto suele ser una excusa cómoda. Todo consultor con un poco de calle sabe cómo citar y ejemplificar sin develar información confidencial. · “No puedo mostrarte el entregable, ya que si no para qué me contratarías”. ¡Para que alguien con experiencia me acompañe! No para tener unos cuadros y documentos que bien se pueden conseguir de varias maneras, sin pagar honorarios (les diría las maneras, pero eso es otro precio….). Cómo evitar los errores: 1. Ponerse de acuerdo en qué tipo de consultoría se requiere es central para cualquier proceso de esta naturaleza. Muchísimos problemas suelen generarse por no dejar en claro qué modelo de relación se busca en relación al profesional externo contratado. A grandes rasgos, podemos categorizar las consultorías en 4 grandes tipos: a. Prestación de fuerza laboral: “te contrato para que hagas lo que yo digo que hagas”. b. Asesoría experta: “te contrato para que me sugieras qué hacer, pero la decisión es mía”. c. Tercerización completa: “te contrato para que vos decidas qué hacer y lo hagas”. d. Transferencia de know how: “cuéntame lo que sabes, yo sigo solo”. Si bien la “b” es la opción más pura, todos los proyectos tienen un poco de cada uno de las cuatro tipologías señaladas. Pero aclarar en cada fase del proyecto qué es lo que se busca, resulta crucial. He estado involucrado en proyectos en los que pensaba que estaba asesorando al cliente, cuando en realidad el cliente quería simplemente que le prestara servicios de mano de obra; y en otros en los que se le echa la culpa al consultor por decisiones que el profesional contratado pensó que tenía que tomar el cliente… 2. Exigir una muestra o al menos un detalle de entregables. Cuanto más esfuerzo se pueda poner en detallar los entregables que se recibirán, menos margen para la duda queda. Los ejemplos, claramente, son una excelente manera de clarificar dudas y que se evite la sensación de comprar “humo”. A falta de ejemplos, sin embargo, es importante detallar en la mayor medida posible. Un caso podría ser: “se entregará un informe de no más de 3 páginas, que explicará los fundamentos para tomar la decisión de si se debe invertir en X o si se debe invertir en Y”. 3. Analizar cómo pregunta el consultor. Un buen consultor pregunta mejor de lo que contesta. Deje que el consultor pregunte; si hace preguntas que nadie más hizo, y si las preguntas arrojan nueva luz sobre viejos problemas, es probable que sea realmente bueno. 4. Valorar lo hecho, y confiar en las propias decisiones. Palabra de consultor: nadie sabe más del negocio que el dueño. No hay forma de que viniendo desde la calle, un consultor esté capacitado para tomar mejores decisiones, sólo en base a la información que reunió en 30 minutos de reunión (o en dos días, no cambia). La decisión última, salvo en el caso de la tercerización completa, es del dueño. Un consultor puede ver patrones, dar sugerencias, mirar las cosas desde un ángulo diferente, traer nuevos conocimientos, pero es muy difícil que tome mejores decisiones que alguien que está en el negocio hace años, simplemente porque le falta el contexto que sí tiene el dueño. 5. Pagar el diagnóstico, pero tener un pre-diagnóstico previo. No hay que comenzar una tarea sin una hipótesis sobre cuál es el problema a resolver y su la solución más probable. Luego hay desvíos, pero la línea de base conviene tenerla clara de antemano. Y, claro está, siempre, pero siempre, hacerse el tiempo para el diagnóstico: evite la automedicación, evite comprar el remedio antes de analizar cuál es el problema. 6. Poner todo por escrito. No soy un gran legalista, pero creo más en los acuerdos escritos (no necesariamente firmados) por la capacidad que tienen de clarificar qué espera cada parte. Cuando hayan pasado meses, cuando las hipótesis de trabajo hayan cambiado, cuando no nos acordemos cómo llegamos hasta un punto determinado, va a ser importante que exista un documento que describa -al menos- qué habíamos dicho que haríamos, y qué recibiríamos a cambio. 7. Deje en claro qué aporta cada parte. Una tentación del consultor es esclarecer todo lo que va a dar en la relación. Menos habitual es dejar suficientemente explicitado qué necesitará el profesional externo para ser efectivo (con la excepción obvia de que no es frecuente que nos olvidemos de mencionar que esperamos cobrar por el trabajo realizado). Hay que ser muy precisos al comenzar la relación qué aporta el cliente: información, acceso a personas (medido en tiempo), lugar de trabajo, materiales, etc. Escribo esta nota en medio de una nube de cenizas, fenómeno poco habitual para la ciudad de Buenos Aires. Pero espero, al terminarla, evitar al menos que un lector termine inmerso en una nube de humo por la que, para peor, haya pagado algo más que unos centavos.
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El próximo 7 de junio de 2011 a las 9 horas, en el Hotel Melía Buenos Aires, las empresas Adobe y OFIR -partner de Adobe en Argentina-coordinarán una actividad en la que se analizará como las compañías de múltiples sectores hacen más eficiente sus procesos de comunicación con Adobe. El evento “ABODE CS5.5 – sus comunicaciones eficientes en cualquier dispositivo o pantalla”, consistirá en un desayuno dirigido a personal gerencial corporativo. Durante la realización del seminario, los asistentes conocerán: · Cómo se diseñó, ejecutó y midió la campaña más exitosa de Coca Cola, que incluyó la publicación de contenidos en múltiples medios, como celulares, tablets, web y video. · Cómo Wired triplicó las ventas de su revista en el lanzamiento de la versión para iPad. · Cómo Reader Digest™ aumentó en 3 veces los ingresos de los anunciantes de su revista. “Invitamos a conocer las claves para generar comunicaciones más eficientes y consistentes, y con mayor retorno, para cualquier dispositivo”, señaló Guillermo Sierra, Gerente Comercial de OFIR – Adobe Connect. Los cupos son limitados. Fecha: Martes 7 de Junio de 2011 Hora: 09:00 hs Lugar: Hotel Melía Buenos Aires - Salón Alejandro Casona A primer subsuelo Dirección: Reconquista 945 - CABA Actividad no arancelada.
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La artista plástica Clara Biedma confía en la consultora 80/20 el desarrollo de nuevas estrategias de difusión de su obra para consolidar nuevos mercados, y la organización comercial de su actividad. La cantidad de emprendedores que comenzaron a contratar consultoría externa para consolidar, optimizar y acelerar su negocio, está creciendo paulatinamente; incluso en el ámbito cultural. La artista plástica Clara Biedma no escapa a esta tendencia, a partir de la cual los pintores y escultores comienzan a concentrarse en lo que saben hacer, y reciben colaboración de un experto en el diseño y análisis de la gestión empresarial de su actividad para lograr sus objetivos de negocio. “Frente a la necesidad de ganar nuevos espacios de visualización y difusión de mi obra, tomé la decisión de contratar asesoramiento externo, para poder concentrarme en mi actividad creativa y dejar en manos de un experto el desarrollo de nuevas estrategias de comunicación, para llevar mi trabajo donde no es conocido, promoverlo y lograr enlaces con galerías, art dealers y coleccionistas, en América Latina y otros países a los que me interesa llevar mi producción artística”, señala Clara Biedma, una talentosa pintora argentina contemporánea, que desarrolla arte expresionista abstracto de paisaje contemporáneo, no figurativo, al óleo y sobre bastidor. “Con 80/20, la consultora que contraté a estos efectos, estamos encarando el desarrollo de una nueva página web orientada a difundir y vender mis obras en el país y el exterior, poniendo especial énfasis en la exportación de mis óleos”, comenta. “La consultora no solo está apoyándome en la consolidación de nuevos mercados, sino que también me da herramientas para organizar comercialmente mi actividad. Organizada esta parte, puedo orientar mi trabajo hacia donde prefiero y elegir con libertad proyectos e iniciativas”, subraya Biedma. “Desde que inicié mi relación profesional con 80/20 dedico más tiempo a la pintura que hasta hace algunos meses, cuando prevalecía la docencia, como fuente de seguridad económica. Ahora puedo organizarme para estabilizar mis cuentas, comercializando mis trabajos”, asegura la artista. En este sentido, Marcos Fontela, director y fundador de 80/20, explica que uno de los objetivos de su apoyo a Clara Biedma, consiste en lograr un claro posicionamiento de la artista en Internet, redefiniendo su sitio y ayudándola a generar el material necesario para cumplir con esta meta. “Hoy buena parte de los artistas y emprendedores culturales usan la web para difundir su obra y generar oportunidades de venta. Sin embargo, todavía quedan pendientes enormes opciones para su uso, y la mejor noticia es que muchas veces implican costos muy accesibles”, explica el consultor. “Existen gran variedad de estrategias sencillas y económicas para realizar investigaciones de mercados culturales, comunicar exposiciones, y establecer relaciones mucho más cercanas con los artistas, marchands, dealers, galeristas y organizaciones cercanas a la producción creativa. Y lo mejor es que no requieren ningún conocimiento técnico específico”, advierte Fontela. Formada con los maestros Juan Doffo, José Marchi y Ari Brizzi, Clara Biedma integró varios talleres de artistas como Enrique Valderrey, Lucía Moore, Silvina Cardoso y Guillermo Urbano. De hecho, prestigiosas galerías han expuesto sus pinturas desde 1986, comercializándolas en Argentina y a nivel internacional. Sus obras han sido seleccionadas para representar a instituciones como la Fundación de la Hemofilia, la Federación Mundial de Hemofilia, COPPPAL, PNUD, el Ministerio de Salud de la Nación, Balam y la Casa de la Provincia de Buenos Aires. La pintura de Clara Biedma ha sido destacada como una mirada renovadora, que nace dentro de la tradición fuertemente argentina del paisaje pampeano, pero madura haciéndose integradora y universal, mostrando su interés por la relación entre hombre y naturaleza. Consultada sobre las necesidades y motivos que la llevaron a contratar a 80/20 como consultora externa, Clara Biedma relata que tradicionalmente los pintores promueven su trabajo, exponiendo en galerías o espacios afines. “Yo exponía regularmente en galerías, donde vendía mi obra, y también contaba con clientes fijos, pero tenía ganas de saltar hacia mercados desconocidos, utilizando herramientas modernas. Quería acceder al mercado externo, aprovechando las nuevas tecnologías y formas de comunicación, y buscaba posicionarme a niveles inaccesibles para los artistas argentinos, con el fin de ampliar y multiplicar las posibilidades de difusión”, comenta la artista plástica. “También sentía la necesidad de pintar más, y con mayor tranquilidad, y no resignarme a trabajar en los espacios libres que me deja la docencia. Hoy quiero dar nuevamente prioridad a la producción y comercialización de mi obra, y para garantizar este último aspecto busqué la ayuda de 80/20, porque sabía que respondería con estrategias modernas y dinámicas a mis requerimientos y objetivos”, apunta. Para hacer factible la posibilidad de contar con asesoramiento externo, resultó crucial el modelo de negocio ofrecido por la consultora 80/20, atando la retribución por sus servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de su intervención, a partir de la determinación de un porcentual sobre las mismas. De esta manera, el éxito de ambos queda asociado. Los objetivos de Clara Biedma al momento de contratar a 80/20 fueron los siguientes: - Identificar todas las posibilidades que ofrecía su trabajo como artista
- Conocer todos los espacios posibles para conquistar con su producción artística
- Utilizar nuevas herramientas para la difusión de su obra
- Salir al mundo con una imagen que la representara y con la que se sintiera cómoda.
- Exportar sus obras de arte.
- Generar mayor cantidad de tiempo para pintar sin comprometer su estabilidad económica.
- Lograr buenos resultados con la comercialización de su obra.
“Hace rato que quería trabajar con Marcos Fontela. Lo conozco desde hace mucho tiempo y me gusta su estilo: seguro, dinámico y activo, pero no agresivo ni meramente comercial. Para los artistas mostrar nuestra obra es exponernos absolutamente. El salto que yo quería dar era muy alto y necesitaba hacerlo con alguien que me cuidara, por eso lo elegí. Sé que valora mi trabajo y que no lo ve como un producto. Me gustan la imagen y el lenguaje que elaboramos conjuntamente. Incluso, él convocó para este proyecto a gente que se comprometió absoluta y amorosamente. Estoy muy contenta con el grupo de trabajo que logramos”, dice Biedma, enfatizando que 80/20 cumplió ampliamente con sus expectativas de ganancias y organización comercial. Para la artista plástica, contratar consultoría externa le está ayudando a conquistar nuevos espacios con un lenguaje nuevo y a optimizar su trabajo, dándole más libertad para elegir los proyectos en los que quiere intervenir. “Personalmente, estoy muy contento con los logros obtenidos hasta ahora, pero pienso también que recién hemos logrado el 1% del potencial de crecimiento y difusión de Clara. Mi misión es generar un sustento para que el 99% restante se logre de la manera más simple y rápida posible”, añade Fontela. En este sentido, Clara Biedma agrega que sus expectativas a futuro son seguir creciendo, generar nuevos espacios de difusión de su obra, forjar relaciones en nuevas ciudades y países, viajar con su pintura, relacionarse con otros artistas y gente del mundo del arte, alimentarse con nuevas imágenes e inquietudes, y comprometerse con su tiempo y con su gente. “Mi mayor expectativa es poder seguir haciendo libremente lo que me gusta, pintar”, concluye la pintora argentina contemporánea. 80/20 es una consultora especializada en la optimización de resultados de negocios y aceleración del crecimiento de empresas.Marcos Fontela, su responsable y mentor, es experto en buscar las mejores formas de llevar a la práctica una estrategia, y lograr que todos los componentes de la empresa se alineen con la planificación estratégica diseñada. Su vasto conocimiento cubre la mayor parte de las áreas corporativas: ha trabajado en áreas financieras, tecnológicas, comerciales, recursos humanos, formación, desarrollo de negocios y alianzas. Su experiencia abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajado desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. Se ha formado en las mejores universidades de negocios del mundo, como The Wharton School (University of Pennsylvania) y su orientación a resultados se demostró a lo largo de toda su experiencia empresarial.
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por Adriana Sánchez (Coordinadora del curso de Experto Universitario en e-Learning 2.0 y Entornos Virtuales para la Enseñanza de Idiomas) La capacitación y el desarrollo profesional son fundamentales para establecer y mantener una fuerza laboral que pueda adaptarse a las nuevas competencias necesarias para el siglo 21. Muchos de nosotros nos hemos concentrado por años en la enseñanza de idiomas y hemos olvidado, en paralelo, la importancia que tienen la creatividad, la innovación, la resolución de problemas en el proceso de enseñanza-aprendizaje y poder ver la relación entre lo que se aprende y el mundo real. Justamente, el curso de Experto Universitario en E-Learning 2.0 y Entornos Virtuales para la Enseñanza de Idiomas, que imparte Net-learning (www.net-learning.com.ar) a distancia (con certificación de la Universidad Tecnológica Nacional de Argentina), tiene como objetivo aprender a enseñar de manera creativa a partir de un mejor entendimiento de los alcances de esta nueva modalidad de tutoría y el uso de innovadores entornos virtuales y recursos 2.0 / 3D. Analizamos 8 tips a considerar al momento de optar por una propuesta de formación para la enseñanza de idiomas en línea. 1. ¿Por qué aún se mantiene el mito de que la capacitación de idiomas online no es efectiva? En el reino del mito, se suele afirmar que la enseñanza en línea es inferior a la enseñanza presencial. Pero esta aseveración es sólo es eso: un mito. Existe amplia evidencia de que la contribución más importante de las nuevas tecnologías radica en las posibilidades de añadirle calidad a lo que siempre ha sido difícil de lograr en la clase de idiomas: facilitar la comunicación interpersonal en escenarios reales, con materiales actualizados, potenciando aprendizajes individualizados y el trabajo colaborativo, educando desde la interculturalidad y aportando igualdad de oportunidades en competencias tecnológicas que permitan a docentes y alumnos estar preparados para el siglo 21. 2. ¿En qué se diferencia la propuesta de actualización docente impulsada por Net Learning del resto? Apuntamos a “aprender a aprender” primero para luego a “aprender a enseñar”, mediante el uso de nuevas tecnologías. Los profesores necesitan encontrar formas de incorporar el potencial único de las nuevas tecnologías en la currícula enriquecida, y necesitan –además- estar preparados para acompañar a sus alumnos en la construcción del conocimiento mediado por el uso de estas nuevas tecnologías. Una característica que nos diferencia es el grado de tutoría personalizada y el trabajo colaborativo que llevamos adelante en cada uno de los módulos. Es un curso dinámico, intenso, de investigación y construcción del conocimiento, que también plantea la adquisición de nuevas competencias. El curso ha sido definido por nuestros cursantes como un proceso de introspección y aprendizaje. 3. Muchos colegas se preguntan si es necesario tener experiencia previa en el trabajo en línea. En lo absoluto. Para tomar el curso de Experto Universitario en E-Learning 2.0 y Entornos Virtuales para la Enseñanza de Idiomas no es necesario contar con dicha experiencia. Nuestros módulos están pensados para quienes no tienen conocimientos previos o experiencia en el dictado de clases en línea y para quienes sí tienen y desean seguir aprendiendo y experimentando. 4. ¿Es posible enseñar idiomas en mundos virtuales? Totalmente. Para ello, es fundamental no sólo adquirir nuevas competencias tecnológicas como docentes sino, además, conocer los alcances y limitaciones de este nuevo paradigma, para poder diseñar actividades de inmersión guiadas y colaborativas que permitan llevar a cabo objetivos claramente definidos en nuestro plan de clase. 5. ¿Cómo se seleccionan y combinan los recursos 2.0 en un curso de idiomas online? En este curso partimos del diseño de una instancia de capacitación de idiomas online y a partir de allí comenzamos a conocer y experimentar con recursos 2.0 de imagen, audio y video para luego diseñar actividades que contemplen el perfil de nuestros destinatarios, sus niveles de competencia lingüística, los objetivos conceptuales, procedimentales y actitudinales del curso y sus contenidos funcionales, gramaticales, culturales y léxicos. 6. ¿Pueden los cursantes llevar a la práctica sus propios proyectos una vez terminado el trayecto? Así es. Este curso es el puntapié inicial de un proyecto individual o institucional a partir del uso de entornos virtuales y recursos 2.0 para la enseñanza de idiomas. A lo largo de diez semanas los cursantes van adquiriendo nuevos conocimientos y competencias que le permitirán luego diseñar sus propios proyectos. 7. ¿Con qué se encontrarán quienes asistan al curso “Experto Universitario en E-Learning 2.0 y Entornos Virtuales para la Enseñanza de Idiomas”? Se encontrarán con una propuesta de calidad diseñada por un grupo interdisciplinario de docentes de idiomas y profesionales de la educación con amplia experiencia en la capacitación a distancia y en el uso de nuevas tecnologías. Una instancia de capacitación en la cual los profesionales que nos acompañan van adquiriendo, experimentando, compartiendo y evaluando un abanico de conocimientos con un único hilo conductor: la enseñanza de idiomas a través de un nuevo paradigma como lo es la Web 2.0 / 3D. Se trabaja mediante el estudio de modalidades de tutoría, diseño de cursos online, trabajos colaborativos asincrónicos y sincrónicos, encuentros en mundos virtuales, uso de recursos 2.0 para el diseño de materiales didácticos y selección de plataformas virtuales y herramientas de videoconferencia. 8. ¿Cuándo es la próxima edición del curso de “EXPERTO UNIVERSITARIO EN E-LEARNING 2.0 Y ENTORNOS VIRTUALES PARA LA ENSEÑANZA DE IDIOMAS”? La próxima edición inicia el 5 de abril de 2011. La segunda edición de este año 2011, comienza el 18 de agosto. La inscripción está abierta para participantes de toda América Latina y España. Para mayor información: http://www.net-learning.com.ar/cursos/curso.php?id_area=4&id=4&obj=1
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El 84,09% de las universidades argentinas están implementando proyectos de e-learning, mientras que el 15,90% señaló no haber incorporado instancias de formación virtual. Así lo reveló una encuesta realizada entre septiembre de 2010 y enero de 2011 por la empresa especializada en e-learning, redes sociales y gestión del conocimiento, e-ABC (www.e-abclearning.com), con el objetivo de determinar el grado y matices de penetración de esta modalidad de enseñanza en el sector académico argentino y latinoamericano. Los resultados indican que Argentina se encuentra por debajo de la media regional, que marca una penetración de la modalidad virtual del 88,59% en el sector académico. “En Argentina el e-learning viene creciendo y las universidades dan cuenta de esto. Si bien, de acuerdo a los datos de la encuesta, la adopción de esta modalidad aún se encuentra cuatro puntos por debajo del nivel de implementación general de América Latina, creemos que a partir la creciente demanda que se viene produciendo en los últimos 24 meses a nivel nacional, y la difusión de proyectos como el impulsado por la Universidad de Buenos Aires –UBA XXI cuenta con 60.000 alumnos online-, Argentina va a alcanzar y superar la media latinoamericana durante los próximos dos años. Es un dato que también debe servir para potenciar las políticas nacionales, a fin de acompañar y potenciar esta realidad”, indicó Carlos Biscay, director de e-ABC. “La educación superior argentina es requerida internacionalmente, y en la medida que existan a nivel macro del sistema y micro de cada institución, las plataformas de distribución de oferta académica adecuadas, las universidades locales tendrán oportunidades de crecimiento impensadas hasta hace 10 o 12 años. Sin duda es el momento, no solo para dar un paso decidido hacia el e-learning, sino también para que aquellos que aún no han avanzado puedan continuar en el proceso de mejora de sus propuestas, aprovechando las potencialidades que ofrece esta modalidad”, aseguró el experto. En total, fueron encuestadas 114 universidades latinoamericanas: 44 de Argentina; 14 de México; 10 de Brasil; 10 de Chile; 4 de Colombia; 3 Perú, e idéntica cantidad de Venezuela, Guatemala, Panamá, Ecuador, Honduras y Costa Rica; 2 de Puerto Rico, al igual que Paraguay y Uruguay; y 1 de Cuba, República Dominicana, Nicaragua, Bolivia y El Salvador. De las 37 instituciones de educación superior argentinas indagadas que están ejecutando programas de formación online, se constató que el 27,02% prefiere instancias de enseñanza totalmente online, mientras que el 72,96% opta por el b-learning (e-learning combinado con instancias presenciales). “Hace 10 o 15 años, cuando comenzaron a desarrollarse las primeras experiencias de educación virtual y el sector del e-learning empezó a adquirir velocidad, se imaginó que era posible realizar una educación 100% virtual. Sin embargo, la tecnología es producto de la cultura y no podemos -por lo tanto- forzar la naturaleza humana. La experiencia y los resultados nos indicaron que el equilibrio entre lo virtual y lo presencial era la mejor receta para mejorar y optimizar los resultados. Un equilibrio que varía con las temáticas a tratar, las tecnologías disponibles, los destinatarios y los tiempos. La presencialidad puede hoy ser también bastante virtual si pensamos en las video conferencias por ejemplo. Y vemos como el b-learning continúa avanzando entre las universidades con mucha intensidad”, indicó Biscay. En relación al tipo de gestión, el 70,45% de las instituciones consultadas revelaron ser públicas/estatales y el 29,54% privadas. Al tiempo que el 38,63% manifestaron contar con más de 10.000 alumnos, el 36,36% de 3.000 a 10.000, el 15,90% de de 500 a 3.000, y el 9,09% hasta 500 alumnos. En cuanto a las personas que respondieron la encuesta en representación de su institución, el 67,56% fueron autoridades y directivos, el 18,91% profesores, y el 13,51% personal administrativo. Los motivos que impulsaron el desarrollo del e-learning en las universidades consultadas, fueron los siguientes: - Como soporte a nuevos proyectos institucionales, expansión, formación interna y mejora de los servicios (35,13%).
- Flexibilidad en cuanto a la capacidad de adaptarse a las necesidades de los alumnos, al proporcionar libertad en la distribución de los tiempos de estudio y liberar a sus usuarios de las limitaciones físicas y geográficas, permitiendo compaginar los estudios con la familia, el ocio y el trabajo (32,43%).
- Brinda herramientas de ayuda al estudiante y de seguimiento y control del profesor (32,43%).
- Ofrece instrumentos que ayudan a consolidar la formación a distancia (32,43%).
- Permite desarrollar modelos de enseñanza–aprendizaje que se ajusten a las necesidades de la sociedad del conocimiento (27,02%).
- Propicia la aplicación de metodologías innovadoras y flexibles apoyadas en las TIC (27,02%)
- Estimula la integración y generalización del uso de las TIC en la docencia universitaria y la formación institucional (24,32%).
- Facilita la actualización de contenidos formativos de manera inmediata y hace posible mejorar su organización y resolver dudas de forma muy dinámica (21,62%).
- Fomenta la formación permanente y facilita la ampliación y versatilidad de la oferta educativa de las organizaciones (21,62%).
- Promueve la movilidad y relaciones virtuales de profesores y estudiantes de diferentes instituciones (18,91%).
- Facilita y fomenta el acceso, la cobertura y la equidad a la educación y la formación, ampliando el mercado a nivel nacional e internacional, principalmente el latinoamericano (18,91%).
- Promueve el aprendizaje colaborativo a través de actividades colectivas (18,91%).
- Permite que el alumno cobre protagonismo, porque fomenta la atención personalizada e individualizada del estudiante, a la vez que permite la atención de grandes grupos de alumnos (10,81%).
- Las características de e-learning impulsan los proyectos de desarrollo de alfabetización digital (8,10%).
- En aquellas instituciones que tienen una amplia oferta educativa y un número considerable de estudiantes, se registra una reducción de costos de inversión en este ámbito (5,40%).
- Fortalece la calidad académica y promueve la transferencia de los conocimientos a la práctica laboral (5,40%).
- Estimula la indagación, la observación y el estudio del alumno (5,40%).
- Recomendaciones de políticas educativas nacionales e internacionales que promueven la incorporación de esta modalidad en las instituciones de educación superior (2,70%).
- Otro (2,70%).
Al ser consultadas por los niveles que actualmente tienen incorporado el e-learning, el 29,72% de las universidades consultadas manifestó haber implementado la modalidad en carreras de grado, el 37,83% en cursos de post grado, el 27,02% en cursos de extensión, y el 5,40% en otros niveles educativos. Las áreas del conocimiento en las que se aplican los proyectos e-learning: - Ciencias Sociales y de la Educación: Profesorados, Psicopedagogía, Cs. Políticas, Cs de la Educación, Recursos humanos (29,72%).
- Ciencias Económicas: Administración y Dirección de Empresas, Ciencias del Transporte y la Logística, Desarrollo, Gestión comercial y Estrategias de Mercado (Marketing), Dirección Financiera y Contabilidad, Turismo (21,62%).
- Cursos de ingreso a la universidad (18,91%).
- Ingenierías: Electrónica, Computación, Química (16,21%).
- Ciencias de la Comunicación: Cine, Comunicación Audiovisual, Organización de Eventos, Protocolo y Relaciones Institucionales, Periodismo, Publicidad y Relaciones Públicas (13,51%).
- Humanidades: Historia, Arte, Literatura y otras (10,81%).
- Ciencias Médicas y de la Salud: Medicina, Odontología, Bioquímica, Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, Enfermería, Fisioterapia, Óptica y Optometría, Psicología (8,10%).
- Ciencias Exactas: Matemática Estadística (8,10%).
- Ciencias Jurídicas. Derecho (8,10%).
- Agronomía y Ciencias Agrarias y Agropecuarias (2,70%).
- Arquitectura, Diseño de Interiores, de Moda, Multimedia y Gráfico, Diseño y Desarrollo de Videojuegos, Paisajismo, Urbanismo etc. (2,70%).
- Otras (5,40%).
La cantidad de estudiantes inscriptos durante 2010 en las carreras con la modalidad de e-learning, fue la siguiente: - hasta 100 alumnos (24,32%)
- de 100 a 500 (27,02%)
- de 500 a 2.000 (29,72%)
- de 2.000 a 5.000 (13,51%)
- más de 5.000 (5,40%)
En general, las instituciones describen las siguientes situaciones con respecto a la implementación y desarrollo de sus proyectos e-learning: - Los participantes valoran positivamente la organización del trabajo académico (37,83%)
- Los formadores de los proyectos de e-learning valoran positivamente las nuevas formas de planear, organizar, controlar y monitorizar el proceso de enseñanza–aprendizaje (37,83%)
- Detectan cierta resistencia al cambio de los participantes en los proyectos de e-learning, motivo por el cual han tenido que crear programas de actualización del conocimiento, principalmente en lo que concierne al uso de las TIC aplicadas a la educación, y programas de comunicación interna. Finalmente, algunas organizaciones reconocen que sus usuarios han aceptado el cambio de paradigma en su institución (32,43%)
- De forma generalizada se da una progresiva extensión de las prácticas de e-learning en las instituciones (32,43%)
- En general, las instituciones identifican un incremento del número de matriculaciones y de la oferta educativa dentro de sus organizaciones (29,72%)
- Detectan falta de integración entre el personal docente y el personal técnico. Ante esta situación se propone dar una formación básica a cada uno de los grupos con la disciplina del otro (27,02%)
- Se dan modificaciones en los programas formativos on-line a medida que han ido evolucionando las TIC (21,62%)
- En los cursos largos se está dando la tendencia a aumentar las horas a distancia frente a la progresiva disminución del tiempo dedicado a las clases presenciales (16,21%)
- Otro (10,81%).
Al ser consultadas sobre las características que tendría que tener un proveedor de soluciones de e-learning para ser considerada su contratación, las preferencias fueron las siguientes: - Calidad del servicio (35,13%)
- Capacidad pedagógica (35,13%)
- Capacidad tecnológica (29,72%)
- Creatividad (27,02%)
- Profesionalidad (27,02%)
- Celeridad en la respuesta a consultas y en la solución de inconvenientes (27,02%)
- Comunicación con los clientes (21,62%)
- Trato y atención (16,21%)
- Capacidad artística (8,10%)
- Otro (5,40%)
Para el director de e-ABC, “aunque aún hay mucho camino por recorrer, el desarrollo de la virtualidad en Argentina es muy alentador. No solo porque estrecha la brecha de conocimientos y acceso a la formación, permitiendo que un estudiante que así lo desea pueda acceder a estudios de primer nivel (sin importar donde reside); sino porque además permite a los trabajadores y a las empresas mejorar el nivel de acceso a la información, incrementar sus habilidades y mejorar sus resultados; y le da a las universidades la posibilidad de potenciar su oferta académica y trascender su ámbito geográfico de actuación. Al mismo tiempo, vale destacar que producir e-learning engloba a una importante diversidad de recursos humanos: desde profesores, profesionales, diseñadores gráficos e informáticos; que retroalimentan y permiten evolucionar día a día la actividad educativa”, destacó Carlos Biscay. “Los resultados que arrojan este tipo de encuestas nos muestran que el e-learning es inexorable, y así como del caballo y las carretas pasamos al auto, a esta altura no podemos pensar en educación sin incorporar en ella la virtualidad. Los estudiantes ya viven online, comunicándose y estableciendo relaciones vía e-mail, facebook, twitter y el resto de las herramientas que forman parte de su mundo cotidiano. La cuestión, entonces, no es cuándo se terminará de incorporar instancias de e-learning en las universidades, sino cómo se desarrollará este proceso”, advirtió el especialista. Para obtener mayor información: www.e-abclearning.com
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por Marcos Fontela (80/20 consultora)* Advertencias y sugerencias a considerar en un proceso de incorporación de capitales en la empresa. En una nota anterior mencionábamos que la mejor manera de lograr una inversión externa es no necesitarla. Puesto en otros términos, es diferente invitar a un inversor a sumarse a un proyecto a tener pedirle dinero como condición necesaria para que nuestra empresa sea exitosa. En esta nota, mi interés radica en alertar sobre los desafíos que implica sumar a un inversor externo. Dado que habitualmente los emprendedores, sobre todo los jóvenes, suelen asociar la potencial llegada de una inversión con la resolución de todos sus problemas, es bueno agregar una nota de cautela sobre algunos efectos indeseados que suele acarrear este arribo. Aún cuando la inversión externa sea la mejor decisión, es bueno conocer los riesgos y desafíos que acarrea. Y entre ellos, podemos citar: - Mayores costos administrativos: el sistema de información e indicadores –si es que hay alguno- con el que nos manejamos hasta antes de la inversión, puede ser muy útil cuando entre los socios existen altos niveles de confianza o cuando los socios conocen en profundidad el negocio. Un inversor externo, probablemente, sumará requerimientos nuevos, y muy probablemente quiera mayor información financiera de la que se tenía hasta ahora. Y también que exija un orden administrativo, que traerá acarreado un costo.
- Decisiones más lentas: en la inmensa mayoría de los casos, una inversión accionaria supone un cambio en el “gobierno” de una empresa. Como mínimo, suele requerirse que la empresa invertida incorpore un director que represente al nuevo socio. Muchas veces, el director se limita a cumplir funciones formales y de control mínimo; aunque no siempre. Y cuando decide involucrarse más en la toma de decisiones, es probable que estas se vuelvan más lentas, ya que querrá entender muchas cosas que los anteriores accionistas entendían a la perfección y que para el nuevo director no son tan obvias.
- Menor “libertad”: para aquellos que decidieron seguir el camino emprendedor porque valoran la libertad de no trabajar con un jefe o dentro de una gran estructura corporativa, puede ser un shock encontrarse que, tras sumar un nuevo inversor, los viejos fantasmas regresan. Al sumar un nuevo inversor, se van a requerir dosis de política y tolerancia a situaciones similares a las vividas en una corporación tradicional. Nunca es lo mismo que tener que lidiar con la política de las grandes corporaciones, pero el shock existe.
- Menor sentido de pertenencia: obviamente, cuando se suma un socio, se adiciona una mirada nueva, que viene acompañada de una cultura de trabajo, que puede no ser exactamente igual a la dinámica imperante en la empresa previamente. En muchas oportunidades, claro está, la nueva mirada enriquece y crea valor. Pero también genera que algunos empleados que estuvieron desde el comienzo y que probablemente hayan hecho sacrificios personales para el éxito de la empresa, se sientan alienados. “Ya no es divertido trabajar acá”, “antes sentía que tenía más para dar” o “todo lo que hicimos está siendo cuestionado”, son comentarios a los que prestarle atención.
- Menor productividad personal: tener un socio implica tener alguien a quien comentarle la evolución de la empresa. Esto puede hacerse en forma dinámica, o no. Es natural que quien antes tomaba decisiones autónomamente sienta que está perdiendo el tiempo cuando explica a sus nuevos socios cada paso que da. Y, de no hacerlo ordenadamente, es probable que dedique menos tiempo a tareas productivas y más tiempo a estas actividades.
- Objetivos diferentes: esta es la situación más grave, ya que impacta en todos los ámbitos corporativos. En una empresa con la que trabajé, el socio inversor tenía una meta de vender en cuanto la empresa se valorizara por encima de determinado número, en tanto que los socios fundadores apostaban a crear una empresa perdurable que pudieran legar a sus hijos. Obviamente, esta diferencia de objetivos impactaba en la toma de decisiones y ralentizaba toda la operación. Si alguien quiere imaginarse el efecto de que el dueño de una compañía sufra trastorno de personalidades múltiples, creo que un buen comienzo es mirar a estas organizaciones. No se trata de lugares agradables para trabajar, y tampoco es un contexto en el que apostaría por la sustentabilidad.
Dicho todo esto, ¿hay algo que se puede hacer para evitar estos riesgos y desafíos? La respuesta es: en parte sí, pero relativamente. En ocasiones no se puede hacer nada al respecto, porque muchos de estos desafíos son inherentes a la propiedad compartida de una empresa. Es muy difícil evitar que ciertas actividades se formalicen, o dedicar el mismo tiempo que antes a la toma de decisiones. Hay un nuevo actor en la mesa, y es una realidad que impone algunos condicionamientos (¡y costos!!). En parte sí se pueden tomar medidas, porque hay ciertas prácticas que pueden mitigar y limitar mucho estos efectos y riesgos. Algunas de ellas son: - Tener en claro los objetivos del inversor cuando decide invertir en nuestra empresa. Y sobre todo, si no coinciden con los objetivos de los fundadores, animarse a plantear el disenso, aún a riesgo de que la inversión no se concrete. Ninguna empresa sana puede vivir demasiado tiempo con trastorno de personalidades múltiples.
- Invertir algún tiempo al comienzo de la relación, idealmente antes de que se concrete la inversión, para fijar reglas para la toma de decisiones. Es decir, determinar qué decisiones tomarán los fundadores sin consulta previa, qué decisiones requerirán consenso con el nuevo inversor, qué frecuencia de reuniones entre socios habrá, cuál será la línea de mando entre los actuales empleados y el nuevo director, etc. También es importante fijar algún tiempo en las reuniones de socios, para debatir sobre cómo se discute; es decir: dialogar intensamente sobre la forma en que se toman las decisiones, mucho más al comienzo de la relación.
- Indagar al inversor sobre los requerimientos de información que hará. Los inversores profesionales, especialmente los fondos, suelen tener un listado de información que deben requerir y una frecuencia fija. Muy habitualmente, además, manejan formatos predeterminados, que les permiten consolidar la información de todas sus inversiones. Saber qué información pedirán es importante de antemano. Y cumplir con esos requerimientos tiene la ventaja de limitar que en el futuro el inversor se inmiscuya en actividades que no le competen, con la excusa de obtener más información (la información que había dicho que necesitaba, ya la tiene).
- Hacer un due dilligence al inversor. El due dilligence es el proceso de revisión de las cuentas y todos los aspectos formales del negocio que los inversores profesionales realizan para chequear la veracidad de la información que recibieron por parte de la empresa en la que van a invertir. Pocas veces, sin embargo, los socios de la empresa que recibe la inversión hacen lo mismo con el inversor. La premisa es que como el inversor trae el dinero es el que tiene derecho a preguntar y cuestionar; sin embargo, los fundadores están trayendo a la mesa algo que es mucho más valioso para ellos: un proyecto de vida y sus sueños futuros. Se debe investigar al inversor para conocer algunos rasgos de su trabajo anterior, para conocer a qué se expone la empresa.
- Finalmente, se le debe prestar bastante atención a los aspectos de personalidad del inversor; o a la cultura de trabajo, si el inversor es un fondo o una persona jurídica. Particular precaución se debe tener con inversores:
- muy desconfiados, ya que generarán requerimientos de información insostenibles y burocratizarán toda la operación.
- poco profesionales, porque son impredecibles y lo que hoy acordemos mañana puede variar.
- culturalmente muy alejados de la realidad de la empresa. Tengo un amigo que trabaja para un fondo de un país asiático pequeño, y es la sensación de las reuniones de amigos, ya que siempre tiene un problema nuevo y original.
- que hayan invertido en empresas que hoy lamentan haberse asociado a ellos.
El corolario de todo lo anterior es que los beneficios de sumar un inversor deben ser tan evidentes que permitan contrarrestar todos los desafíos y riesgos mencionados. Y, adicionalmente, destacar que hay que tener coraje para animarse a decir que no, cuando algunos de estos riesgos se evidencien en el proceso de negociación con un potencial inversor. *80/20 es una consultora especializada en la optimización de resultados y aceleración del crecimiento de empresas, creada por Marcos Fontela. Con especial foco en las micro, pequeñas y medianas empresas, tiene como objetivo maximizar la rentabilidad de cada organización y sustentar el crecimiento empresario, logrando que todos los componentes de la compañía se alineen con su potencial de crecimiento. La experiencia de Marcos Fontela abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. Para obtener mayor información: http://marcosfontela.wordpress.com/
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Nancy Piriz y Susana Trabaldo, las socias gerentes de la empresa líder en formación online, Net-Learning (www.net-learning.com.ar), ofrecen una mirada sobre el e-learning actual y futuro, a partir de una entrevista realizada por Learning Review. ¿Qué implicancias tienen las herramientas de la Web 2.0- como Twitter o Facebook- en el diseño de los cursos de e-Learning? En Net-Learning damos mucha importancia al diseño instruccional de nuestros cursos. Lo consideramos un trabajo de “ingeniería” que debe contemplar principalmente: la actualidad y vigencia de los contenidos, la calidad de la tutoría, el desafío cognitivo de las propuestas de trabajo y la riqueza de las actividades colaborativas. Para este último objetivo, el trabajo con redes sociales nos ha dado excelentes resultados. Ya sea en redes cerradas o públicas hemos organizado comunidades de estudiantes con temas de debate, intercambio de experiencias y resolución de problemas, que han servido para ampliar lo aprendido en el curso. Hoy en día, con publicaciones en Facebook o Linkedin entre otras, hemos accedido a nuevos contactos con otros investigadores y desarrolladores. También Twitter es muy interesante para la comunicación casi sincrónica, por ejemplo, en eventos en vivo. Nuestro blog es nuestro canal de difusión de artículos e investigaciones y allí se transmite a nuestras redes. Otros recursos que los alumnos usan mucho son Slideshare, YouTube, Delicious o CMaps para organizar o presentar sus trabajos a la comunidad. ¿Cuáles consideran que serían las próximas tendencias en lo que respecta a e-Learning? El impulso 2.0-3.0 es imparable. Cada vez hay más y mejor contenido en la Web. El desafío es encontrarlo y clasificarlo. Las nuevas tendencias como el conectivismo, el ubiquitous learning, e-learning on-demand, el mobile learning, nos hablan de un futuro donde estaremos permanentemente conectados y podremos armar nuestros propios trayectos formativos “sirviéndonos” libremente de la Web. Ustedes también forman profesionales a través de la modalidad e-Learning. ¿Cuál es el curso que tiene más demanda actualmente y por qué? Tenemos cursos cortos y otros más extensos para todas las necesidades: El Experto Universitario en Implementación de Proyectos de e-Learning; el Diplomado en Diseño Instruccional; nuestro Diplomado en Diseño, Gestión y evaluación de proyectos de e-learning y formación virtual (con UNSAM) que dura ocho meses. Los cursos estrella son: Gestión de redes, comunidades e identidad digital. Calidad y certificación de la formación virtual. Experto Universitario en e-learning 2.0 para enseñanza de idiomas. Todos con UTN-FRBA. Con respecto a los contenidos de los cursos, vemos que la población que se interesa por ellos es muy heterogénea, desde los que recién dan sus primero pasos en el tema, a los que ya tienen bastante experiencia y exploran nuevos caminos, por ello nuestra oferta es variada y accesible. En 2010 llegamos a 7.000 alumnos formados, que ya trabajan en sus propias propuestas de e-learning. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de usar software libre? El éxito y demanda del software libre es hoy creciente y notable. No sólo se trata de plataformas, sino también de recursos para armar materiales navegables, evaluaciones, encuestas, publicaciones, etc. Esto nos ha llevado a desarrollar un Diplomado en e-learning con Moodle y recursos open source que consta de cuatro cursos de cinco semanas cada uno, donde se practican todos esos temas. Pensamos que el éxito del software libre deriva de que al obtener el código fuente, se puede personalizar mejor la propuesta. Se hace más económico y además hay por detrás una comunidad de investigación. Su desventaja principal es que se necesita personal capacitado para administrarlo y gestionarlo. Fuente: Learning Review (www.learningreview.com/) Net-Learning anuncia la apertura de inscripción de la 8º edición del “Diplomado Universitario sobre Diseño, Gestión y Evaluación de Proyectos de e-Learning y Formación Virtual”, que imparte desde marzo y por Internet con la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de San Martín y el instituto IEU ONLINE de México. Información: www.net-learning.com.ar/cursos/
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Cómo ser más productivo y eficiente sin cansancio, y ganar más con menos esfuerzo. Claves, sugerencias y recomendaciones. Según un informe de la revista Business Week referenciado por el portal costarricense elEmpleo.com, los operarios franceses, aún trabajando 35 horas por semana en vez de 48, son más productivos que sus colegas estadounidenses o británicos. La publicación agrega asimismo que los empleados alemanes, que en casos han reducido la semana laboral a 29 horas, aumentaron su productividad un 20 por ciento. Otro ejemplo, puede verse en Suecia, donde la cultura slow down ha sido adoptada transversalmente en ámbitos sociales y laborales (la jornada laboral semanal tiene solo 32 horas). Mientras que empresas como PricewaterhouseCoopers y Yahoo, están obligando a sus trabajadores a tomar las vacaciones legales. Una medida acorde a los tiempos que corren, en los que por sentirse indispensables, no confiar en sus subordinados o temor a perder su puesto laboral, los ejecutivos tienden a relegar el descanso y su vida personal y familiar. Los problemas de auto administración de tiempos y energías, la imposibilidad de lograr un estado de relajación adecuado, la incapacidad para poder desconectar en el momento oportuno, la adicción al trabajo, el estrés laboral, y la ausencia de una visión reflexiva entre los recursos humanos de las organizaciones; están asociados a la reducción de resultados, la disminución de calidad en la provisión de productos y servicios, pérdidas de tiempo y esfuerzos en tareas no relevantes, falta de focalización en objetivos, mayores índices de accidentes laborales, ausentismo y rotación de personal, entre otras circunstancias que comprometen la estabilidad de una compañía. Como consecuencia de estas situaciones que suelen reiterarse a nivel corporativo en la actualidad, disminuye el rendimiento de las empresas y trabajadores, sin distinción de empleo ni cargo jerárquico. “La aplicación de estas prácticas contempla instrumentos que influyen directamente en la forma de relacionarse con estas situaciones, generando nuevos hábitos que pueden ser incluidos en todos los aspectos de la vida. Son técnicas que generan energía y concentración proveyendo un mecanismo natural de regulación y alivio de la tensión psicofísica acumulada en los sucesos de la vida laboral cotidiana”, profundiza el especialista. Para Domènech, abordar correctamente este tipo de problemáticas y poder prevenirlas o corregirlas antes de que sus consecuencias tengan un fuerte impacto negativo en la empresa y sus recursos humanos, resulta fundamental identificar dentro de cada organización aquellas circunstancias donde el trabajador está expuesto a situaciones que lo pueden llevar a involucrarse en este tipo de escenarios; como un ambiente laboral inadecuado, sobrecarga de trabajo, falta de objetivos claros en la compañía, condiciones laborales inadecuadas, poca claridad en la asignación de tareas, delegación de responsabilidades y decisiones de importancia sin la preparación o capacitación suficiente, entre otras. “Establecido el foco del problema y realizado un diagnóstico inicial, se determinan las técnicas a implementarse para evitar o corregir estos escenarios, tanto en lo corporativo como en lo personal”, expresa el director de Jordax Aprendizaje. El slow down apuesta a crear entornos laborales menos represivos y más distendidos, fomentando la colaboración y el trabajo en equipo, para lograr mayor eficiencia, motivación e implicación de los empleados en la cultura corporativa. Como señala la especialista española Laura Fernández Aranda, la clave está en adoptar para la organización una cultura activa y al ritmo adecuado, teniendo siempre presente que lo importante es trabajar para vivir y no vivir para trabajar. En sintonía con este pensamiento, el director de ILVEM, Horacio Krell, advierte que vivir a mil desconecta los sentidos de la conciencia: la tensión mata, la creatividad muere. “Esto no implica producir menos sino mejor”, aclara. Al tiempo que la socia fundadora de la chilena Humanitas Executive Search, Alejandra Aranda, puntualiza desde su columna de opinión en AmericaEconomia.com que el slow down o downshifting pregona la recuperación de la motivación por el trabajo, proscribiendo la idea de que se está forzado a trabajar, y favoreciendo la recuperación de una sensación de libertad que se pierde cuando un empleado, sin importar su rango en el escalafón de una empresa, permanece vinculado a las actividades laborales durante todo el día. La tendencia es clara. A nivel mundial, cada vez son más las empresas y personas que están adoptando el concepto de slow down, bajo la premisa de lograr excelentes actuaciones, pero con calma, atendiendo a todos los detalles, focalizando adecuadamente en los objetivos, y dejando a un lado la tensión y el estrés, que tantos problemas psicológicos y físicos causa a la población actual. Los resultados que pueden observarse son una mayor calidad de vida corporativa y personal, aumentos en la productividad, y mejoras de calidad y perfección en el trabajo realizado. “La Organización Mundial de la Salud plantea que a pesar de no ser posible una receta específica que prevenga este tipo de circunstancias, sí es factible ofrecer guías o lineamientos para la prevención del estrés en las organizaciones”, apunta Jordi Domènech. “Por otra parte, y en forma recurrente, la Organización Internacional del Trabajo viene manifestando su preocupación por el recrudecimiento de los trastornos psicosociales vinculados a las nuevas situaciones de estrés y presión laborales en la economía mundial”, subraya el experto. “Tomar las medidas adecuadas en el momento oportuno resulta central para mantener a los trabajadores motivados, que se sientan seguros en sus puestos de trabajo, satisfechos y perciban que tienen el control sobre sus acciones. Desde Jordax Aprendizaje ( www.jordax.com.ar) apoyamos a las organizaciones en estos aspectos, para ayudarlas a través de la metodología slow down a cumplir con sus objetivos corporativos, potenciando las capacidades de sus trabajadores en el mejor entorno posible”, destaca Domènech. En tanto, la directora de Yoga Crecer ( www.yogaparacrecer.com.ar), Eugenia Danegger, considera que mantener una actitud relajada: aumenta la atención, disminuye los márgenes de error, e incrementa la concentración y dedicación por más tiempo a actividades específicas. “El slow down contempla técnicas que mejoran las aptitudes físicas a través de la disminución de malos hábitos posturales y el aumento de la capacidad pulmonar con ejercicios simples de respiración, que ayudan al aquietamiento mental y optimizan la capacidad inmunológica. Se ha observado que introduciendo pequeños y simples descansos, y generando un espacio de cuidado y atención, se disminuye la rotación del personal, el ausentismo y los accidentes laborales, lo que se refleja positivamente en la actividad de la empresa. El empleado se siente más motivado y aumenta la autoestima, lo que genera una actitud proactiva, creativa y de mayor satisfacción, al encontrar en sí mismos herramientas para enfrentar distintas situaciones”, enfatiza la profesora de Yoga. En este sentido, Jordi Domènech agrega que “la habilidad para relajarse profundamente en forma autónoma, en cualquier ámbito o postura, para producir procesos de calma mental o concentración, según lo requiera su actividad personal; motiva a la persona a desarrollar una metódica disciplina de práctica permanente y habitual, que le permite liberar rápidamente la tensión. La ausencia de tensión psicoemocional conduce a la serenidad; y esta, a la incorporación de puntos de vista más reflexivos sobre los problemas cotidianos”, asegura el director de Jordax Aprendizaje. Jordax Aprendizaje ( www.jordax.com.ar) es una empresa líder en innovación para la capacitación y el desarrollo profesional. Su especialidad es transferir eficientemente conocimientos a personas adultas en su ámbito laboral, para que a partir de la realización de actividades distintas a las habituales, obtengan mejores resultados de rendimiento en el trabajo. Jordax Aprendizaje ha liderado y lidera proyectos de formación, desarrollo profesional y motivación “in company” en Argentina y Chile. Su foco de negocio es garantizar la eficiencia de los programas de capacitación, la implementación de programas de entrenamiento corporativo, y la selección, formación y motivación de equipos. La consultora tiene una amplia experiencia en la investigación, evaluación y puesta en práctica de nuevas e innovadoras metodologías y tecnologías de aprendizaje. Seis años lleva esta consultora de origen argentino implementando propuestas innovadoras para formar y capacitar a ejecutivos comerciales, utilizando herramientas interactivas y dinámicas, especialmente concebidas para formar y capacitar a ejecutivos en ventas, marketing, negociación y atención al cliente. Mediante el uso de juegos de autoconocimiento y autoevaluación, Jordax Aprendizaje replican en un entorno pedagógico, las mismas características de contexto que el trabajo real.
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Leonardo Rodríguez, director de investigación y desarrollo de e-ABC No hay diferencias entre una plataforma open source y una propietaria, más allá del modelo de licenciamiento y desarrollo. En ambos casos hay soluciones de calidad y variedad de prestaciones. Un software open source ofrece un TCO (Total Cost of Ownership) menor y puede ser adaptado a las particularidades de una PYME. Pero, es difícil estimar cuanto más económico es porque depende de muchos factores. Hay cientos de LMS propietarios de diversos valores y modelos de comercialización: solo SaaS, solo licencias o modelo mixto. Entre los que venden la licencia hay también diferentes políticas: desde la venta por un valor cerrado (como comprar un paquete Office) hasta la venta de licencias por usuario con un fee anual. También entran en juego los upgrades y el soporte técnico que, si es SaaS, pueden estar incluidos. Si la licencia se instalará en servidores propios, también influye el costo de la base de datos, porque muchos sistemas propietarios solo soportan bases de datos comerciales. Otros, igual que los open source, admiten también las licencias libres, como MySQL o PostgreSQL. Por último, los sistemas open source evolucionados ofrecen ventajas con respecto a los propietarios: no depender de un proveedor, actualizaciones más frecuentes, gran número de extensiones que suman funcionalidades y gran comunidad de usuarios. Más allá de cuál sea la elección, de acuerdo a la necesidad específica de cada cliente e implementación, hoy la clave está en la independencia tecnológica que pueda proponer cada proveedor, en su conocimiento y experiencia de mercado, y capacidad para seleccionar, evaluar, integrar e implementar herramientas open source y propietarias. Antes que elegir entre una de estas opciones, o bien combinarlas, la decisión pasa por efectuar un análisis adecuado de consultoría, que permita responder a las necesidades y objetivos de cada organización interesada en desarrollar un proceso de gestión del conocimiento. Para ello será vital, preguntarle al cliente si precisa una plataforma sencilla de administrar y utilizar; una solución con grandes posibilidades de integración a sus sistemas de autentificación de usuarios, RRHH, o bases de datos corporativas; una herramienta con diversidad de configuración y funcionalmente modular; o si simplemente desea que sus usuarios se autentifiquen para navegar los contenidos SCORM y luego obtener sus reportes de seguimiento. Luego de obtener estas respuestas, será el momento de evaluar los sistemas open source y propietarios que resuelven los requerimientos identificados y proponer opciones al cliente.
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por Marcos Fontela (80/20 consultora)* Consejos y recomendaciones para saber cuándo es el momento ideal para que una empresa busque inversores. Uno de los pedidos que más a menudo escucho por parte de las empresas y emprendedores que se comunican con 80/20 Consultoría, reside en la necesidad de encontrar inversores y buscar ayuda, a fin de reunir dinero para hacer crecer su negocio. Muchas compañías creen que una inversión externa los ayudará a resolver sus desafíos de crecimiento, les permitirá impulsar las mejoras que no han podido realizar en el pasado (porque “siempre estuvimos con la plata justa”), o que simplemente les brindará a los dueños la tranquilidad de cobrar un sueldo del dinero que alguna persona u organización externa invierta. Por cierto, buscar una inversión puede ser una buena señal. Un gran porcentaje de los que buscan dinero lo hacen porque creen en su proyecto y están ansiosos por hacerlo crecer lo más rápidamente posible. Sienten, como los buenos vendedores, que se les están escapando oportunidades porque el “momento es ahora”. Este espíritu es bueno: siempre es importante que alguien crea en su proyecto, y personalmente lo considero una señal positiva. Por otra parte, debo mencionar que este no siempre es el caso. En varias oportunidades, y sobre todo cuando la empresa está en sus fases iniciales, la exploración de un inversor externo es una búsqueda del desplazamiento del riesgo a un tercero. En el sector IT, por ejemplo, luego del efecto punto com de inicios de este siglo, quedó una sensación de que se podía innovar con dinero de otros. Mucha gente –bueno, en realidad no tanta- pudo iniciar su empresa con aportes de terceros, tener una aventura con la posibilidad de sentirse empresario por una temporada, y ganar buen dinero en el camino. Terminado este período, la empresa cerró (decir quebró es un poco fuerte), los inversores perdieron dinero, pero el emprendedor cobró un buen sueldo y tuvo un curso rápido de empresariado que seguramente le serviría para su carrera laboral. Quienes tuvieron mejor suerte, incluso, hoy tienen empresas exitosísimas porque pudieron crecer velozmente (digamos, MercadoLibre, Bumeran, y una corta lista de etcéteras). Esta visión, bastante cercana a la realidad -salvo por el hecho de que fueron muchos menos los que tuvieron éxito que los que no-, dejó la sensación de que es simple innovar con el dinero de otros. Y no son pocos aquellos emprendedores que se sienten tentados de mirar al mundo inversor como quien mira al Estado para obtener ventajas rentísticas. En lugar de “inventemos un corso y patentémoslo” o “inventemos un corso y pidamos un subsidio”, el mensaje subyacente es: “inventemos un corso para que alguien lo compre”. Desafortunadamente, los MercadoLibre del mundo son pocos y tienen que ver con momentos muy específicos en los que ciertas irrupciones tecnológicas o innovaciones, permiten saltos únicos en el tiempo. Entiéndase bien: no es que esté mal para el emprendedor encontrarse con una de estas oportunidades. De hecho, tengo un amigo que en medio de la burbuja inversora en Internet en el año 1999 vendió su empresa y cobró en efectivo una buena cantidad de dinero. Y creo que hizo algo sabio: se aseguró buena parte de su futuro saliéndose (parcialmente) de la propia empresa que veía como excesivamente valorada por el inversor. Lo que sostengo es distinto: estas actividades poco tienen que ver con construir una empresa sustentable, más bien aumentan las probabilidades de que la empresa distorsione la realidad, y son una señal de que el empresario -en realidad- no crea tanto en su proyecto como proclama. Mi amigo creía menos que sus inversores: hizo bien, vendió su parte. Volviendo al tema de la nota. ¿Cuándo debe una empresa buscar inversores? No hay una regla única, pero sí algunos principios generales que considero importante recomendar a lo largo del tiempo: - En líneas generales, recurrir a un inversor de capital de riesgo debe ser algo excepcional. Mi consejo suele ser que se agoten otras vías, antes de pensar en la opción del financiamiento accionario
- Los buenos negocios ganan dinero para sus accionistas. Pero si la operación no está produciendo ganancias, hay probablemente otros asuntos que resolver antes de pensar en un inversor externo. Está claro que hay negocios que requieren de masa crítica, y que existe Amazon, una empresa que perdió muchísimo dinero durante mucho tiempo y sólo pudo ser lo que es porque recibió financiamiento. Son ejemplos perfectos de las excepciones a la regla. Los Amazon del mundo son extraños. Y hasta Amazon podía demostrar claramente que ganaba dinero por cliente adquirido, y que las pérdidas eran causadas porque estaba adquiriendo clientes. Si no hay una lógica así de clara, acompañada de un hecho tan único como la posibilidad de ser la primera librería online, entonces sólo hay que buscar inversión después de empezar a ganar dinero, no antes.
- ¿Qué pasa cuando lo que se busca es capital semilla, es decir, la primera inversión para llegar a tener un producto? Puede que tengamos que afrontar una inversión inicial en maquinaria, desarrollo de un producto u otros costos fijos iniciales que no se puedan eludir. Incluso en estos casos, mi experiencia dice que los mejores inversores suelen proceder del círculo de relaciones del emprendedor, que el dinero realmente necesario termina siendo menos del originalmente pensado y que hay otros medios que no requieren ceder un porcentaje accionario.
- Los inversores no sólo miran proyecciones, miran historias. Se tiene que tener un muy buen caso de negocios, construido no desde el futuro, sino desde el pasado. Más que contar cómo vamos a conquistar el corazón del cliente ZZ, es crítico poder relatar cómo lo hicimos en el pasado. Una buena proyección es una extensión del pasado, no una construcción de un futuro que no existe en el presente.
- Preferentemente y de ser posible, el emprendedor debe buscar fondos que no impliquen pérdida de participación accionaria. El financiamiento bancario es una quimera, al menos en la Argentina y buena parte de Sudamérica. Pero existen otros fondos disponibles, entre los cuales son muy importantes los programas gubernamentales de apoyo a las PyMEs y a la innovación en general. La oferta es muy amplia y bastante laxa; hay que estar mentalmente listo para un mundo algo diferente, ya que estas opciones suelen demandar algún grado de tolerancia a la burocracia extrema, pero funcionan y bastante bien. El financiamiento de un primer cliente tampoco es imposible, al menos en los negocios B2B: si se logra convencer a un cliente de realizar una primera orden que financie buena parte de la inversión inicial, evitaremos licuar nuestro potencial de negocio (obviamente, deberemos hacer otras concesiones).
- Escalonar las necesidades de financiamiento de tal manera que el financiamiento requerido sea mínimo y, por tanto, que sea más simple conseguirlo de otras fuentes. Por ejemplo, recientemente aconsejé a una empresa que buscaba 500 mil dólares para expandirse en el exterior, que buscara originalmente un monto mucho más bajo (10 mil dólares) para financiar una mínima exploración del mercado y tener sus primeros casos de éxito. En caso de lograr una indagación de mercado exitosa, podría evaluar el financiamiento de clientes para hacer el desembolso grande, o buscar financiamiento con accionistas a partir de un caso de éxito consolidado. El resultado: un paquete accionario que queda en manos de los dueños actuales más tiempo, y permite negociar en mejores términos las condiciones de un acuerdo.
A esta altura, el lector estará pensando que sucede con la inversión externa lo que ocurre con los préstamos bancarios, es decir, que el mejor momento para pedirlos es cuando no se los necesita, o dicho de otro modo, que la única manera de conseguir uno es que no se lo necesite. Ese es precisamente el punto: la mayor parte de las veces, la mejor manera de recurrir a un inversor externo, es no necesitándolo. El inversor puede ayudar a crecer, acelerar algunos procesos, e incluso, incorporar know how. Pero lo mejor que se puede hacer es trabajar para que la empresa sea rentable y sostenible por sí misma. En mi experiencia, si esto es así, los inversores aparecen. *80/20 es una consultora especializada en la optimización de resultados y aceleración del crecimiento de empresas, creada por Marcos Fontela.Con especial foco en las micro, pequeñas y medianas empresas, tiene como objetivo maximizar la rentabilidad de cada organización y sustentar el crecimiento empresario, logrando que todos los componentes de la compañía se alineen con su potencial de crecimiento. La experiencia de Marcos Fontela abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. Para obtener mayor información: http://marcosfontela.wordpress.com/
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80/20 consultoría ofrece a los emprendedores y organizaciones la posibilidad de realizar actividades de capacitación y concientización in company, orientadas a la optimización de resultados de negocio y aceleración del crecimiento de empresas, en función de una serie de temas en los cuales se aportará una nueva visión, innovadora, enriquecida y de alto impacto para la optimización empresarial: · Charlas motivacionales para emprendedores · Aspectos financieros del emprendedor · El ABC financiero de su negocio · Cómo aplicar el 80/20 en su negocio · Aprenda a ser jefe · Liderazgo para emprendedores · Lo que debo saber de mi negocio · Prácticas básicas de RRHH para emprendedores · Transformación de negocios y mejora de la rentabilidad · Cómo saber si debo ser emprendedor El dinamismo, la interactividad y el análisis de experiencias y casos de éxito, son las claves de las actividades propuestas por 80/20 consultoría.
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La revista PYME Plus que edita el Grupo Clarín en la Argentina, publicó en su edición de enero una extensa nota sobre e-learning para pymes, destacada en su portada, en la que consultó a empresas proveedoras y clientes para analizar la tendencia de la adopción de esta modalidad en el universo corporativo. Como empresa líder en innovación para la capacitación y el desarrollo profesional, Jordax Aprendizaje (www.jordax.com.ar) fue convocada a participar en forma protagónica. "Gracias a la capacitación virtual, las pymes pueden permitirse tener a su disposición especialistas de primer nivel, que refuerzan sus procesos de adquisición o potenciación de conocimientos y habilidades", sostuvo Jordi Domenech, director de la empresa, en el marco de la cobertura periodística. El software desarrollado por Jordax Aprendizaje replica -en un entorno pedagógico, y mediante el uso de simulaciones y juegos de autoconocimiento y autoevaluación- las mismas características de contexto que el trabajo real, analizó la prestigiosa publicación. "Para pymes que están distribuídas en dos o más puntos geográficos, o que necesitan capacitar a una red de distribución y comercialización en tiempo real, el e-learning es de suma utilidad, ya que cancela costos de desplazamiento, optimiza la dedicación a estas tareas y facilita el traslado del conocimiento, al instante y en simultáneo, a todas aquellas personas que lo requieran", destacó Domenech. Una estadística elaborada durante 2010 por Jordax Aprendizaje para comprender mejor la recepción satisfactoria de esta herramienta tecnológica, indica que -entre 30 empresas de la Argentina, Chile, Perú y México-, el 87% valoró positivamente la incorporación de soluciones tecnológicas en la formación corporativa que desarrolla a través de juegos y simulaciones. "La implementación de tecnologías de la información en el ámbito del trabajo facilita la posibilidad de mantener un mismo nivel de conocimiento en todo el personal. Asimismo, las TIC ofrecen la posibilidad de generar habilidades propias de una economía del conocimiento, al desarrollar destrezas colaborativas y de traajo en red, muy útiles para los tiempos actuales de globalización, digitalización e interactividad", postuló el director de Jordax Aprendizaje. La revista PYMES Plus, de amplia distribución entre las micro, pequeñas y medianas empresas argentinas, destacó que Jordax Aprendizaje trabaja con la modalidad blended learning, una combinación de entrenamiento presencial y herramientas de e-learning.
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El diario argentino, La Nación, publicó en su suplemento de Economía un artículo sobre las propuestas que la consultora Jordax Aprendizaje está realizando y desarrollando con empresas latinoamericanas en materia de capacitación corporativa. “El juego puede ser un método de capacitación para ejecutivos” es el título publicado en la edición del lunes 15 de noviembre de 2010 del mencionado periódico, el segundo de mayor circulación del país. En la cobertura, la periodista Emilia Subiza señala que Jordax Aprendizaje es una empresa de entrenamiento y capacitación en ventas y marketing que nació hace seis años por iniciativa de un conjunto de ejecutivos que venían del mundo de las finanzas y los seguros. “Elaboraron un sistema de aprendizaje para transferir conocimientos de distintas temáticas a adultos mediante la metodología del juego”, destaca, haciendo hincapié en la experiencia de trabajo de su director, con bancos y compañías de seguros, donde cosechó contactos con distintas empresas que luego se convirtieron en clientes de su emprendimiento. “A diferencia de las capacitaciones tradicionales, que consisten en escuchar a alguien que supuestamente sabe más, Jordax Aprendizaje ofrece una alternativa que busca estimular y desarrollar lo que la gente ya sabe”, comenta la cronista. Por su parte, el director de Jordax Aprendizaje, Jordi Domenech, explica que “todos fuimos consumidores de capacitaciones corporativas y nos dimos cuenta de que se podían hacer de otra forma. Decidimos desarrollar un modelo estimulante y eficiente. Nos dimos cuenta de que la gente ya sabe mucho. Entonces, mediante juegos, buscamos estimular el conocimiento para que se ponga en práctica”. Negociación, liderazgo, ventas y marketing son algunas de las temáticas con las que trabajan en Jordax Aprendizaje. En el caso de negociación, por ejemplo, enseñan conceptos básicos sobre cómo sentarse a la mesa o cómo hablar. “Todas nuestras capacitaciones son personalizadas y a medida. Independientemente del producto, el método sirve a todos por igual y es más fácil que se desarrollen las habilidades”, explicó Domenech. Las capacitaciones se dividen en cuatro partes: primero escucha a los asistentes, y a partir de esto hacen un feedback con nuevos contenidos. Luego se ejercitan los nuevos conceptos en pequeños grupos para lograr la comprensión, y finalmente se hacen demostraciones en grandes grupos. Cuando termina la sesión se les da un nuevo feedback a los participantes con los puntos débiles y las fortalezas de cada uno. Según indica la nota, Jordax Aprendizaje ofrece juegos presenciales para usar durante las sesiones de capacitación y también algunos para que practiquen luego sobre la base de herramientas de e-learning. También sirven para que accedan aquellos que no pudieron estar en la capacitación presencial. Hay juegos de mesa similares al Ludo o al Juego de la vida, con contenidos pertinentes a la capacitación. Domenech comentó que gracias al e-learning desarrollan juegos que se pueden usar en cualquier computadora y que tienen un efecto sumamente positivo porque ayudan a que perduren en el tiempo los efectos de la capacitación. Una de las técnicas que utilizan para hacer un diagnóstico es el “mistery shopper” (comprador misterioso), que consiste en enviar a personal propio con cámara oculta a probar en persona la experiencia de compra o consumo de un producto. “Nos sirve para evaluar a los vendedores. Este técnica te permite ver el desempeño real para luego armar la capacitación”, dijo Domenech. Esto también permitió que desarrollaran una nueva unidad de negocios vinculada a la investigación de mercado. Compañías de retail, concesionarias de autos, call centers y compañías de seguros son algunos de los clientes de Jordax Aprendizaje. Actualmente Jordax Aprendizaje tiene 40 clientes, un 30% de los cuales los cosechó este año. En 2009 la facturación ascendió a $ 600.000; un 40% se explica por las capacitaciones presenciales; otro 40%, por investigaciones de mercado, y un 20%, por los juegos de e-learning. Para acceder a la nota completa http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1324926 <!-- .entry-content -->
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Ante la necesidad de trabajar en la consolidación de su fuerza de ventas en América Latina y los Estados Unidos, Oh!STUDIO -la primer compañía argentina en implementar metodologías ágiles en su proceso de desarrollo de software- decidió contratar consultoría externa para poder concentrarse en lo que mejor sabe hacer, apoyándose en una consultoría externa para gestionar la optimización de resultados con el objetivo de acelerar el crecimiento de la empresa. Para acceder a la nota completa: http://marcosfontela.wordpress.com/2010/11/29/caso-de-estudio-ohstudio-consultoria-externa-para-mejorar-procesos-comerciales/
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Un sondeo realizado en 30 locales de venta reveló que la mitad de los clientes salen de su experiencia de compra de un automóvil con un nivel de frustración que incluye la decisión de no realizar una operación con el vendedor que los atiende de manera insatisfactoria y la empresa a la que representa. La medición pretende retratar un síntoma del sector y extender el análisis a otras industrias. En la actualidad, se entiende que 8 de cada 10 empresas pierden miles de dólares debido a la mala atención en el servicio por parte de sus vendedores, ejecutivos o comerciales. En gran parte, esto se debe al escaso interés que demuestran en atender el bien más preciado que debe cuidar su empresa: el cliente. A partir de esta premisa, el departamento de Investigación de Mercado de la consultora Jordax Aprendizaje, se propuso producir un informe fidedigno sobre la calidad de atención al cliente por parte de los vendedores de concesionarias de la industria automotriz en Argentina. Para ello, decidió replicar distintas experiencias de compra, documentando su desarrollo para evaluar el desempeño de los asesores de venta, la empatía que lograban concretar con los interesados, los materiales y argumentos utilizados, la ocurrencia de cierres parciales y/o definitivos de la venta, el seguimiento posterior y las conclusiones que el interesado obtuviera de la práctica de compra. Se seleccionaron 30 puntos de venta, de un total de 22 concesionarias automotrices, que representan 14 marcas de vehículos, con sede, preponderantemente, en la zona Norte y Noroeste de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; y las localidades de Vicente López y San Isidro. Las distintas sucursales fueron visitadas por “compradores de incógnito” que, desarrollando la técnica de Mystery Shopper, asumieron el papel de potenciales compradores de distintas marcas y modelos de automóviles. “El Mystery Shopper, también llamado Comprador Misterioso o Cliente Misterioso, es un servicio de investigación comercial contratado e implementado por muchas empresas, como una forma directa y confiable de evaluar el desempeño de los asesores de ventas”, señaló el director de Jordax Aprendizaje, Jordi Domènech. “El acceso a las oportunidades de crecimiento está en el conocimiento del foco del problema”, aseguró el ejecutivo. Para Domènech, estar inmersos en las tareas cotidianas corporativas muchas veces no nos deja ver pequeños grandes detalles que hacen a la totalidad del desenvolvimiento de una compañía. “Ver y observar meticulosamente cada uno de estos detalles nos pondrá en una situación de mayor conocimiento en el momento de tomar decisiones, que servirán para motivar al equipo de trabajo, saber qué acciones tomar frente a mejoras que deba afrontar la empresa, y destacar a las personas que empujan y defienden la organización”, explicó el especialista. Las entrevistas realizadas en las concesionarias fueron filmadas con cámara oculta para evaluar posteriormente el desempeño del entrevistador y el entrevistado. En este análisis, el personal técnico de Jordax Aprendizaje, puso especial énfasis en el estudio del lenguaje corporal y gestual de los vendedores participantes de la experiencia. La representación de productos por gama objetos del estudio, fue la siguiente: GAMA BAJA (ejemplo Zusuki Fan), GAMA INTERMEDIA (ejemplo Chevrolet Aveo), GAMA MEDIA (ejemplo Citroën C4), GAMA ALTA (ejemplo Vento); IMPORTADOS DEPORTIVOS (ejemplo Hyundai Génesis), IMPORTADOS FAMILIARES (ejemplo Dodge Van), IMPORTADOS ALTA GAMA (ejemplo Mercedes Benz C250 CGI Blue) e IMPORTADOS ESPECIALES (ejemplo BMW 530i blindado). Entre los resultados obtenidos, pudo comprobarse que mayoritariamente las concesionarias ubican recepcionistas en el salón de exposición y ventas, que -al cumplir otras funciones- no están pendientes de una recepción cordial u ofrecer un ambiente de comodidad al potencial comprador. Esto provoca esperas innecesarias, que constituyen el primer factor de incomodidad que puede llevar finalmente a desalentar el interés de consulta o la voluntad de compra del consumidor. En un 51% de los casos se identificó que las esperas se debían a la ausencia de un vendedor en el salón, en un 41% no había razones para esperar, y en menor medida se comprobó que los vendedores estaban trabajando en su escritorio (4%) u ocupados con otros clientes (4%). Las conclusiones finales del sondeo señalan que la mitad de los clientes salen de su experiencia de compra con un nivel de frustración que incluye la decisión de no realizar una operación con el vendedor que los atiende de manera insatisfactoria. “Tal vez el dato más alarmante que se ha recabado es que el interesado hace un paralelismo entre la concesionaria que visitara y el vendedor que, literalmente, la representa. Por este mecanismo, no regresa donde no ha sido atendido con cordialidad y eficiencia”, advierte Jordi Domènech. “La industria automotriz argentina transita por una época de bonanza que no debiera impedirle apreciar los resultados de esta investigación para ampliar su horizonte de ventas, dando a cada interesado que visita sus concesionarias el trato personalizado y profesional que se espera de sus representantes”, subrayó el director de Jordax Aprendizaje. Los resultados de la investigación pueden ser solicitados a Jordax Aprendizaje, contactando desde su página web: www.jordax.com.ar
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(Clarín iEco/ Hernán Horovitz) Es posible mejorar el desarrollo profesional a través de técnicas lúdicas? En la actualidad, numerosas empresas utilizan juegos para la formación de sus empleados y la transferencia de conocimientos específicos. Motivación, liderazgo, creatividad y trabajo en equipo encabezan la lista de competencias que pueden ser desarrolladas de este modo. Jordax Aprendizaje (http://www.jordax.com.ar/) es una empresa dedicada a la capacitación y el desarrollo profesional que realiza actividades de formación para ejecutivos utilizando herramientas interactivas y dinámicas. "Nuestra especialidad es transferir eficientemente conocimientos a personas adultas en su ámbito laboral, para que a partir de la realización de actividades distintas a las habituales obtengan mejores resultados de rendimiento en el trabajo", explica su director, Jordi Domenech. "Mediante el uso de juegos de autoconocimiento y autoevaluación replicamos en un entorno pedagógico las características del contexto que encontramos en el trabajo real", agrega. Entre las propuestas que ofrece Jordax Aprendizaje sobresalen "Back to the future" y "Foco en el campo". En el primer caso, se propone interpretar una historia del pasado, presente o futuro inspirada en guiones orientados hacia los procesos de motivación, para luego abordar temas de negociación, planificación, liderazgo y desarrollo del trabajo en equipo. Por su parte, "Foco en el campo" introduce al participante en un entorno ficticio que recrea las condiciones del trabajo en equipo, desarrollando la creatividad y seguridad en pos de la obtención de resultados. Acceder a la nota completa: http://www.ieco.clarin.com/empleos/Jugando-aprende-tecnicas-ludicas-oficina_0_177600010.html
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Comprometidos en la tarea de formación de mandos intermedios, la compañía Allus Perú -con el apoyo de la consultora argentina Jordax Aprendizaje- implementó con éxito un innovador proyecto de capacitación, destinado a líderes y coordinadores de sus equipos comerciales, especializados en ventas internacionales para el mercado español. El objetivo de esta iniciativa desarrollada en el marco del programa “España en casa”, se focalizó en escuchar y trabajar sobre situaciones reales del trabajo, planteando escenarios modelo para la toma de decisiones, como así también en elevar los resultados de gestión y mejorar el clima laboral, mediante un eficiente aprovechamiento de los recursos. Según explicó Eugenia Berra, Gerente de Gestión Humana Allus Perú, al ser consultada sobre las necesidades a partir de las cuáles surgió el proyecto, el desembarco de la compañía en Perú con operaciones offshore implicó avanzar con el plan de formación de Mandos Medios, diseñado para continuar con un modelo de gestión del capital humano que es nuestro principal diferencial y valor agregado. “Elegimos a Jordax Aprendizaje por su propuesta innovadora de formación. Valoramos su sistema interactivo, que incentiva desde un rol de facilitador y en un entorno de situaciones de trabajo cotidianas y reales”, señaló la ejecutiva. “El programa es todo un éxito por la idoneidad de contenidos y la experiencia que los colaboradores y profesores viven en cada encuentro, donde los conocimientos y el intercambio se convierten en aliados de este modelo de aprendizaje y perfeccionamiento profesional creado por el área de capacitación y desarrollo de Allus Perú”, destacó el director de Jordax Aprendizaje, Jordi Domènech. “El proceso de formación se organizó en módulos que abordan temáticas íntimamente vinculadas a las necesidades y actividades diarias de los líderes de la operación y capacitadores de cuenta, para la conducción de sus representantes de gestión asignados”, relató el especialista. “El equipo de Allus Perú que participó del proceso formativo recibió módulos especiales sobre las mejores prácticas del liderazgo, además de claves sobre distintas formas de generar reuniones y coachings -individuales y grupales- que garanticen la obtención de mejores resultados”, puntualizó Doménech. “Los líderes y coordinadores de Allus Perú aportaron su conocimiento aplicado y extrajeron del mismo, las principales variables que influyen en los resultados de los negocios”, subrayó el director de Jordax Aprendizaje. “Este modelo de trabajo implicará un fuerte compromiso personal por parte de los participantes para tomar conciencia de sus estilos y retos, al incorporar el auto aprendizaje de las nuevas conductas”, completó Jordi Domènech. Por su parte, Eugenia Berra enfatizó que en Allus trabajan para potenciar e incrementar constantemente la formación y el conocimiento de sus colaboradores, de modo que puedan desarrollarse, crecer y profesionalizarse cada vez más en el puesto de trabajo. “Este modelo es aplicado todos los años en las otras operaciones de Allus en la región con excelentes resultados obtenidos y desde luego que lo trajimos a Perú, siendo esta nuestra primera experiencia en Lima que ha sido igual de exitosa que en los otros países”, Gerente de Gestión Humana Allus Perú. Allus Global BPO Center (www.allus.com) es la compañía líder en América Latina en la provisión de soluciones BPO. Brinda servicios de valor y excelencia a una vasta gama de industrias convirtiéndose en una extensión de la empresa del cliente, atendiendo sus procesos a través de la innovación, la creatividad y el conocimiento. Ventajas competitivas de alta diferenciación la posicionan como la compañía world class líder de la región. Una red global con presencia en Argentina, Colombia, Estados Unidos, España y Perú, desde donde atiende con costos competitivos y eficacia operacional a los mercados de Europa y América, y una gestión basada en un modelo propio de alta performance que combina estratégicamente el capital humano especializado, la tecnología de apoyo, las prácticas de evolución continua y la flexibilidad operativa alineada con las necesidades del cliente, le permite brindar soluciones inteligentes desde cualquier lugar en todo momento. Jordax Aprendizaje (www.jordax.com.ar) es una empresa líder en innovación para la capacitación y el desarrollo profesional. Su especialidad es transferir eficientemente conocimientos a personas adultas en su ámbito laboral, para que a partir de la realización de actividades distintas a las habituales, obtengan mejores resultados de rendimiento en el trabajo. Jordax Aprendizaje ha liderado y lidera proyectos de formación, desarrollo profesional y motivación “in company” en Argentina y Chile. Su foco de negocio es garantizar la eficiencia de los programas de capacitación, la implementación de programas de entrenamiento corporativo, y la selección, formación y motivación de equipos. La consultora tiene una amplia experiencia en la investigación, evaluación y puesta en práctica de nuevas e innovadoras metodologías y tecnologías de aprendizaje. Seis años lleva esta consultora de origen argentino implementando propuestas innovadoras para formar y capacitar a ejecutivos comerciales, utilizando herramientas interactivas y dinámicas especialmente concebidas para formar y capacitar a ejecutivos comerciales, en ventas, marketing, negociación y atención al cliente. Mediante el uso de juegos de autoconocimiento y autoevaluación, Jordax Aprendizaje replican en un entorno pedagógico, las mismas características de contexto que el trabajo real.
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"Queremos ayudar a los ejecutivos a disparar su propio conocimiento". Jordi Domenech, director de Jordax Aprendizaje, explica en esta entrevista con AméricaEconomía.com, los principales objetivos de la consultora que, utilizando herramientas interactivas y dinámicas, forma y capacita a ejecutivos comerciales.Para ver la nota completa: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/nuestro-fin-es-ayudar-los-ejecutivos-disparar-su-propio-conocimiento
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Por Jordi Domènech (director de Jordax Aprendizaje)* El Mystery Shopper (también llamado Comprador Misterioso, Observador Misterioso o Cliente Misterioso) es un servicio de investigación comercial contratado e implementado por muchas empresas en la actualidad. Es la forma más directa y confiable de evaluar el desempeño de los Asesores de Ventas de su empresa. El acceso a las oportunidades de crecimiento está en el conocimiento del foco del problema. En la actualidad, 8 de cada 10 empresas pierden miles de dólares debido a la mala atención en el servicio por parte de sus vendedores, ejecutivos o comerciales. En gran parte, esto se debe al poco interés que estos demuestran en atender lo más preciado que debe cuidar su empresa: el cliente. Muchas veces estar inmersos en las tareas cotidianas corporativas no nos deja ver pequeños grandes detalles que hacen al todo de su empresa. Ver y observar meticulosamente cada uno de estos detalles nos pondrá en una situación de mayor conocimiento en el momento de tomar decisiones, que servirán para motivar al equipo de trabajo, saber qué acciones tomar frente a mejoras que deba afrontar y destacar a las personas que empujan y defienden su compañía. A mediados de los años 90 nació en Europa el concepto de Mystery Shopper, basado en el envío a determinados lugares de personal previamente capacitado y calificado para detectar fallas en el servicio y proponer mejoras que ayuden a su empresa para prevenirlas o corregirlas. De forma anónima un supuesto cliente/huésped acude a su empresa, se registra, consume y observa como un cliente singular. De esta manera se perciben los datos y fenómenos de los procesos de venta que sólo se pueden experimentar siendo cliente. A posteriori, se presenta un informe a la gerencia exponiendo detalladamente todos los aspectos encontrados. Así, las fortalezas y debilidades de los Asesores de Ventas quedan registradas, para posteriores ajustes. Ocasionalmente, puede incluirse un sistema de premios para aquellos Asesores cuyo desempeño sea el esperado, logrando así la motivación de los mismos. Los objetivos de esta práctica evaluativa se concentran en: • Captar con la mayor fidelidad lo que sucede cotidianamente en los puntos de venta y hacer llegar este reporte a las áreas de toma de decisión de la empresa. • Analizar los aspectos susceptibles de mejora de los procesos de venta. • Motivar a los Asesores de Ventas. • Que la gerencia de la empresa esté continuamente informada con detalle y exactitud de lo que concierne al proceso de venta de su producto. El Mystery Shopper está especialmente diseñado para aquellas empresas, cuyos directivos necesitan tomar conocimientos de los siguientes puntos, a fin de mejorar y optimizar sus procesos comerciales: • Información específica o general de la situación de la empresa. • Conocer cómo los empleados cumplen con los estándares establecidos. • Si se respetan las reglas y políticas planteadas. • Si la atención al cliente es similar a la que la empresa pretende. • Si los empleados ofrecen productos determinados y en qué condiciones. A través de la implementación del Mystery Shopper en entornos corporativos, el objetivo de Jordax Aprendizaje es captar con la mayor fidelidad las características de la atención en el servicio de los vendedores hacia los consumidores y hacerlas llegar a sus clientes con detalle y exactitud, para lograr el éxito comercial de una compañía. Lo interesante es que la práctica no es considerada en forma invasiva por parte de los equipos, ya que los asesores de ventas reciben el plan como un sólido y eficiente motivador de crecimiento y progreso. Al ejecutar el Mystery Shopper las empresas obtienen mediciones sistemáticas con las que pueden volver a formular planes de mejora, quedando así plenamente satisfechos. Sin duda, el conocimiento conduce al camino de la excelencia. * Jordi Domènech es un consultor experto en Capacitación y Desarrollo, que ha liderado y lidera proyectos de formación, desarrollo profesional y motivación “in company” en Argentina y Chile a través de la fundación y conducción de Jordax Aprendizaje (http://www.jordax.com.ar). Su especialidad es garantizar la eficiencia de los programas de capacitación, la implementación de programas de entrenamiento corporativo, y la selección, formación y motivación de equipos. Tiene una amplia experiencia en la investigación, evaluación y puesta en práctica de nuevas e innovadoras metodologías y tecnologías de aprendizaje. Durante su trayectoria profesional ha desempañado cargos gerenciales en instituciones financieras como HSBC-New York Life – HSBC Maxima S.A. A.F.J.P, Alico Compañía de Seguros de Vida y Ahorro – AIG Group, e Hispano Argentina Compañía de Seguros S.A. Estudió Filologías Románicas en la Universidad de Barcelona (España). Mail: jordi@jordax.com.ar
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Entrevista a Marcos Fontela (CEO de AXG Tecnonexo)* El experto analiza cómo ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar sus resultados mediante la transformación del desempeño de las personas, atendiendo a las necesidades de aprendizaje y desarrollo profesional, y generando soluciones que involucran consultoría, entrenamiento, acciones de seguimiento y medición de los resultados alcanzados en el tiempo. ¿Qué acciones se realizan en la empresa para mejorar el desempeño del personal? Hay muchos problemas que pueden incidir en el desempeño del personal. En un libro reciente que se llama "Por qué los empleados no hacen lo que se supone que hagan", se citan 13 razones genéricas, que podrían resumirse en las siguientes: - Porque no saben qué es lo que se espera de ellos (o porque distintas personas dentro de la empresa esperan cosas diferentes de ellos)
- Porque no valoran (ni nadie se ocupa de que valoren) lo que se espera de ellos
- Porque no tienen las capacidades para lograrlo
- Porque no tienen las herramientas para lograrlo, o los procesos de la empresa no se lo permiten
- Porque no tienen confianza en que las herramientas y capacidades que tienen sean adecuadas para lograr los objetivos que se esperan de ellos
- Porque nadie se ocupa de chequear que estén haciendo lo que deben hacer
En realidad, la mayor parte de las empresas gestionan el desempeño mejorando algunos de estos ejes, pero el problema más habitual es que trabajan sobre cada eje individualmente, o con dos o tres a la vez, pero sin una mirada integral, como si fueran independientes de los demás. Por ejemplo, es común que se trabaje mejorando el mecanismo de evaluación de desempeño de los empleados para mejorar el primer eje, pero que luego no se trabaje adecuadamente sobre lo que los empleados valoran. Dentro de las iniciativas de formación, otro ejemplo común es que se capacita a la gente para mejorar ciertas habilidades, pero su contexto (los procesos de trabajo, sus jefes), no están preparados para acoplarse a estas nuevas prácticas o habilidades. Desde AXG Tecnonexo, tenemos otra mirada. Nuestra intervención comienza por entender bien qué objetivo de negocio persigue la empresa; de hecho, muchas veces comenzamos por sincerar las distintas expectativas que distintos actores tienen de un mismo grupo de empleados. Luego, nos aseguramos de que todo el mundo llegue a un consenso acerca de los principales factores que pueden estar afectando la performance de los empleados (y en caso de que no sea claro, usamos métodos diversos para investigarlo), y recién una vemos que entendemos todo el sistema de influencias que pueden afectar al desempeño de un empleado, es que asesoramos a las empresas para que formen de esta o aquella manera a sus empleados. Pero lo que siempre insistimos es: no sirve de nada sólo capacitar, si no nos aseguramos que la capacitación está en línea con todos los otros factores.
¿Cuál es la valoración que se le otorga a la formación dentro de la empresa? En general, en muchas empresas aún prima la visión de que la capacitación es una vacuna: si el empleado X no anda bien, mandémoslo a capacitarse; si los vendedores están desmotivados, mandémoslo a un curso (cuanto más caro, mejor, porque demuestra que nos importan)... Por suerte, en algunas empresas hemos comenzado a encontrar una preocupación cada vez mayor por entender los problemas de desempeño en una forma más sistémica, más integral. Y eso en general ha permitido una discusión más madura de la formación de los empleados, entendida como un asunto estratégico en el cual la gerencia de desarrollo o de capacitación tiene un rol, pero que es una responsabilidad indelegable de cada gerente. De a poco, vemos que se va tomando una perspectiva mucho más integral, y que eso enriquece y posiciona el rol de la formación (y de sus responsables) dentro de la empresa.
¿Cuál considera que es la mejor forma de transferir a la práctica una instancia de capacitación? No es un único paso; de hecho nuestra metodología cuenta con 6 procesos, cada uno con varias consideraciones y recomendaciones, que deben adecuarse a cada caso particular. Pero si tuviera que decir dos o tres componentes esenciales, diría: - Comenzar la capacitación con un claro entendimiento de cómo se supone que va a mejorar el desempeño del empleado el día después de que el empleado vuelve a su puesto de trabajo;
- Diseñar no sólo lo que va a pasar en el aula, sino que lo que va a pasar antes y después de que el empleado asista al aula. Esto incluye diseñar los diálogos con su jefe, la forma en que se va adecuar lo "aprendido" con los procesos de trabajo, la forma en que el empleado va a saber que la empresa está controlando que aplique lo aprendido... Es decir, diseñar la experiencia completa.
- Generar mecanismos claros de seguimiento de que la transferencia a la práctica está ocurriendo.
Una estadística señala que la 5/6 parte de lo que invierten las empresas en el desarrollo del personal no impacta en resultados medibles. No existe la posibilidad de que un programa de más 50 personas, que es nuestra área de intervención más típica, el 100% de las personas apliquen el 100% de lo aprendido. Sin embargo, nuestras mediciones muestran mejoras sustanciales respecto a ese 15%. En algunos casos, en ambientes muy alineados, hemos logrado que el 100% de las personas apliquen al menos algo de lo aprendido durante un período prolongado (6 meses); en otros casos, hemos logrado cambios sustanciales en los resultados medibles de negocio de más del 50% de los empleados. Lo que quiero dejar en claro es que con saltar del 15% al 50%, quiere decir que los beneficios más que se triplican, para una inversión que es casi la misma que un programa tradicional (a veces, incluso inferior). Esto quiere decir que el retorno sobre la inversión se multiplica por mucho más que por tres veces. Los indicadores que se usan para medir los resultados, justamente, varían de proyecto a proyecto. No existen un único indicador, ni siquiera el retorno sobre la inversión. El lema es: "dime para qué quieres medir, y te voy a decir con qué indicador medir". Es claro que la tasa de retorno es un indicador importantísimo, pero ni el único ni el más confiable ni muchas veces el más relevante. AXG Tecnonexo (www.tecnonexo.com) ayuda a las empresas y organizaciones a mejorar sus resultados mediante la transformación del desempeño de las personas, atendiendo a las necesidades de aprendizaje y desarrollo profesional, y generando soluciones que involucran consultoría, entrenamiento, acciones de seguimiento y medición de los resultados alcanzados en el tiempo. Sus soluciones y productos se orientan a hacer más fácil la labor de las empresas en relación a la formación y entrenamiento, acompañando a los empleados en la mejora del desempeño.
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En una época en la que parece que todo puede ser cuantificable, el desempeño en el ámbito laboral no escapa a la tendencia. Las áreas de Recursos Humanos de las empresas analizan constantemente estadísticas que muestran la evolución de las tácticas implementadas para mejorar el rendimiento de los trabajadores.
Un estudio realizado por la American Society for Training and Development reveló que la 5/6 parte de lo que se invierte en el desarrollo de su personal no impacta en resultados medibles ni en el comportamiento de las personas. Es decir que si se toma un programa de formación para 20 personas, 17 de ellas no mejorarán su desempeño.
¿Cuál es entonces la importancia que le otorgan las compañías a la capacitación de su personal? ¿Cuáles son los métodos más utilizados para incrementar el rendimiento? Existen varias causas que pueden incidir en el desempeño: los empleados no saben lo que se espera de ellos, no tienen la capacidad ni las herramientas para lograr los objetivos, carecen de confianza en ellos mismos para alcanzar estas metas o no cuentan con la observación de parte de la empresa para la correcta resolución de sus tareas.
Marcos Fontela, gerente general de AXG Tecnonexo, una empresa dedicada a la consultoría en mejora del desempeño, desarrollo de herramientas tecnológicas y formación empresaria, explica que el problema central es que "la mayor parte de las empresas gestionan el desempeño mejorando algunos de estos ejes individualmente pero sin una mirada integral". Un ejemplo: es muy común que se capacite al personal para mejorar ciertas habilidades, pero luego el contexto no está preparado para acoplarse a las nuevas prácticas adquiridas.
De todas maneras, Fontela rescata que, paulatinamente, hay un mayor consenso en las empresas acerca de la importancia de pensar los problemas de desempeño como una totalidad. "Esto posibilita una discusión más madura de la formación de los empleados, entendida como un asunto estratégico en el cual la gerencia de desarrollo o de capacitación tiene un rol, pero que es una responsabilidad indelegable de cada gerente".
Para acceder a la nota completa: http://www.ieco.clarin.com/economia/lograr-capacitacion-mejore-realmente-desempeno_0_116700006.html
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El 85% de lo que invierten las empresas en lograr mejoras del desempeño corporativo, no impacta en resultados medibles ni en el comportamiento de sus empleados. Crece la necesidad de revertir este proceso y realizar inversiones en procesos de formación de alto impacto. Claves para planificar estrategias que aseguren el retorno de la inversión y el crecimiento de la compañía. Una tendencia creciente en el sector corporativo plantea desarrollar minuciosamente las estrategias de capacitación para mejorar los resultados de las compañías en forma significativa, optimizando el desempeño profesional de sus empleados. Cada vez son más las empresas que contratan a consultoras especializadas en el diseño de planes de formación, que -tras efectuar un relevamiento profundo de su actualidad, expectativas y necesidades- les ayudan a elegir y ejecutar la modalidad de formación más adecuada para cada organización, garantizando resultados que se manifiestan en la mejora de su negocio. Gran parte de lo que invierten las empresas en el desarrollo profesional de su personal, no impacta en resultados medibles ni en el comportamiento de las personas. Con lo cual están perdiendo dinero, cuando debería ocurrir todo lo contrario. El problema a resolver para revertir esta dinámica reside en cómo lograr que los esfuerzos de capacitación se transfirieran a la práctica y sus resultados, con un impacto consistente. “No se trata solo de dictar cursos y capacitar al personal, sino de entender y planificar como se aplica la formación”, señala Marcos Fontela, CEO de AXG Tecnonexo ( www.tecnonexo.com), una de las compañías líderes de mercado en América Latina en el ámbito de la transformación del desempeño. Un estudio realizado por la American Society for Training and Development (ASTD) y la consultora Fort Hill, reveló que la expectativa media de un programa de formación en ambientes corporativos indica que sólo un 15% de los participantes trasladan lo aprendido a cambios en su forma de trabajar, que mejoren los resultados del negocio. O dicho de otro modo: en un programa de formación para 20 personas, podemos esperar que 17 de ellas no mejoren su desempeño al volver al trabajo. El índice no es arbitrario. Se trata de una medida de la expectativa promedio de los propios gerentes de formación de las grandes empresas estadounidenses. En este contexto, “si las empresas suelen dedicar enormes esfuerzos para reducir el desperdicio de papel o la energía eléctrica, apuntando muchas veces a reducir el desperdicio de estos recursos en un 1 o 2 por ciento, ¿no suena racional dedicar algo de tiempo a mejorar estos indicadores de las áreas de formación?”, se pregunta Fontela. “La buena noticia –señala el ejecutivo- es que existen métodos que se están implementando en forma sistemática para mejorar estos índices. Hay casos de empresas, como las que asesoramos desde AXG Tecnonexo, que han demostrado que un proceso sistemático de planificación de la puesta en práctica del aprendizaje, puede impactar en incrementos del 300% y 400% en la mejora del desempeño del personal de una compañía”. En el libro Breakthrouugh Learning, de Wick, Pollock, Jefferson y Flanagan, los autores citan un estudio sobre 5.000 participantes en un programa de liderazgo, en el que las personas que tuvieron supervisores que cumplieron con el proceso planificado de puesta en práctica, mostraron el doble de evidencia de estar avanzando en su traslado de los conceptos aprendidos a la mejora de sus resultados. Por su parte, un reciente relevamiento de American Express clasificó a los participantes en los procesos de formación de la empresa entre altamente exitosos y aquellos que habían demostrado poco cambio en el día a día. El factor que más explicaba las diferencias entre uno y otro grupo era el rol de sus gerentes: el grupo exitoso había tenido cuatro veces más diálogo con sus superiores que el grupo que no había experimentado cambios. Idéntica experiencia pudo constatarse en una investigación realizada por la firma Wiggenhorn, en el marco de un programa de calidad de Pfizer, donde los empleados que habían dialogado con sus jefes acerca de cómo implementarían los aprendizajes habían generado un incremento de 33 dólares por cada dólar invertido (lo que significa en términos de retorno de la inversión, un ROI del 3.300%). El grupo que no había dialogado con sus gerentes presentó ROI negativo. La evidencia continúa, pero el punto es el mismo: “un proceso planificado de transferencia a la práctica, en el que participen los jefes de los aprendices, mejora muchísimo la efectividad de la formación y el impacto en los resultados de negocio”, puntualiza Fontela.
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El tiempo que los usuarios norteamericanos pasan en redes sociales y blogs se ha triplicado en el último año. Así lo reflejó un reciente estudio de la consultora The Nielsen Company (www.nielsen.com), revelando que el uso de estas herramientas ya supone un 17% del uso de Internet, frente al 6% que representaba en agosto de 2008. “Este crecimiento hace pensar en un importante cambio en la manera en qué se está usando Internet”, advirtió Jon Gibs, vicepresidente de Medios y Agencias de la división online de Nielsen. “Mientras el video y los contenidos textuales permanecen ocupando los espacios centrales en la experiencia Web, el deseo de los usuarios de conectarse, comunicarse y compartir, es uno de los drivers de mayor crecimiento”, apuntó. Además, la investigación de mercado, destacó el crecimiento del gasto en publicidad online en redes sociales y blogging sites de los Estados Unidos, con un incremento de hasta el 119% respecto del año anterior. En 2008 los anuncios online alcanzaron los 49 millones de dólares, y este año ya han superando los 108 millones de dólares, pero en términos de comunidades virtuales y blogs, el aumento de la inversión publicitaria ha trepado del 7% de la totalidad de la propaganda en línea, al 15%. En algunos sectores, el incremento de inversión en redes sociales y blogs resulta especialmente fuerte, como el entretenimiento (812% sobre un incremento total de inversión online del 40%), o los viajes (364% sobre un decremento de la inversión total en la red del 11%). En general, la gran mayoría de las industrias han incrementado fuertemente su inversión en este tipo de medios, mientras que han oscilado entre valores positivos y negativos en el total de su inversión online. Para el profesor del Instituto de la Empresa – IE Business School, Enrique Dans, el crecimiento de la web social no solo está afectando al tamaño de la base de usuarios, que ya se extiende por fuera de los segmentos demográficos habituales, sino también a la vinculación y el tiempo que los usuarios pasan dentro de este tipo de sitios, que es sustraído a los medios convencionales. Por su parte, Carlos Biscay, director de la empresa especializada en gestión del conocimiento e-ABC (www.e-abclearning.com), consideró que las personas encuentran en las redes sociales una herramienta natural que facilita y potencia la posibilidad de compartir temas de interés, debatir, intercambiar ideas y opiniones, y hacer circular el conocimiento en forma autónoma y sin depender de estructuras. “Se trata de un ecosistema que satisface simultánea y exponencialmente la necesidad de obtener información, comunicarse y compartir, con una enorme capacidad multimedial y cooperativa; con lo cual es lógico que estén produciendo una fuerte abducción de usuarios de medios tradicionales y convoquen la atención e inversión de las empresas”, explicó el experto argentino. Desde el punto de vista comercial, los beneficios que implica para una empresa desarrollar y mantener publicidad en una red social o en un blogging site de nicho, son muchos, y en este sentido, Biscay asegura que la presencia proactiva de anunciantes en los entornos de comunidades virtuales: funciona mejor que los encuentros de preventa o eventos de lanzamiento de producto, facilita y acelera la detección de oportunidades de negocio, detecta limitaciones o dificultades de los clientes para reenfocar acciones de marketing, detecta comportamientos de consulta y consumo, y permite conocer experiencias de clientes que hasta el momento no eran conocidas, o que de otra forma nunca se hubieran conocido. “Las cifras de Nielsen vienen a reflejar cómo las empresas empiezan a acompañar la evolución de una web en la que los aspectos sociales, la participación y la comunicación suponen una porción cada vez mayor del tiempo utilizado por los usuarios. Algo que va mucho más allá del simplista: ahora se llevan los blogs, el Twitter o las redes sociales”, analizó Enrique Dans (www.enriquedans.com/).
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